YouTube-filmpjes laten zien dat Richard de Hoop een entertainer pur sang is. Zijn presentaties noemt hij dan ook ‘shows’. De Hoop rolde na zijn militaire dienstplicht al snel in de sales. ‘Mijn vrouw wees me erop dat ik een nogal makkelijke prater was, en dat ik dus geknipt was voor een baan als verkoper.’ Hij verkocht een paar jaar kopieermachines, maar begon daarna voor zichzelf, als verkooptrainer. De Hoop kwam in aanraking met het teamrollenmodel van de Britse psycholoog Meredith Belbin. ‘Dat gebruikte ik om verkoopteams effectiever te laten samenwerken. Een inspirerend model dat uitgaat van acht uiteenlopende teamrollen die bepaald worden door het karakter van de teamleden. Alleen zijn de namen die Belbin gebruikte niet erg inspirerend. Mensen hebben bij hem rollen als Groepswerker, Brononderzoeker of Plant. Tja, wie wil er nou een plant zijn? Ik wilde die termen toegankelijker maken.’
Te veel nadruk op functionele rol
De Hoop zat op een avond in de kroeg met een vriend te filosoferen over samenwerken en muziek als metafoor. ‘Zo kwamen we op ons idee: als een perfect team samenspeelt als een toporkest, kunnen we de acht teamrollen van Belbin met de instrumenten uit een orkest vergelijken. De manager of teamleider moet zorgen dat zijn teamleden naar elkaar luisteren, dat ze hun instrumenten onderling goed op elkaar afstemmen en dat ze vervolgens harmonieus samenwerken. Want alleen dan krijg je goede muziek.’ Geen herrie, maar harmonie. Hetzelfde geldt voor teams, zegt De Hoop. ‘Vaak maakt men bij het samenstellen van teams de fout alleen naar functionele rollen te kijken. Plus kennis en beschikbaarheid. Maar je moet vooral letten op de rol die iedere medewerker in het team kan spelen. De een fungeert als aanjager, de ander zorgt voor de harmonie, een derde voor de creatieve invallen, weer een ander controleert het proces. Dat gebeurt los van ieders functie. Al die teamrollen heb je nodig, zoals in een orkest ieder instrument zijn eigen rol vervult. Dat zorgt voor balans en daarmee voor optimale teamprestaties.’
Inspirerend maar slordig
De eerste stap die managers volgens De Hoop moeten zetten, is achterhalen welke eigenschappen en ambities hun (mogelijke) teamleden hebben. Hij bedacht daartoe een ‘orkestspel’, bestaande uit een lijst met 48 vragen. De antwoorden maken duidelijk welk ‘instrument’ je bent (een hoofdinstrument plus een of twee bij-instrumenten waar je iets minder sterk op scoort), en daarmee welke teamrol je van nature het beste ligt. De ‘trom’ is een tempomaker, actief, erg gemotiveerd, maar ook ongeduldig en drammerig (De Hoop geeft van ieder instrument de sterke en zwakke punten). De ‘bas’ is praktisch ingesteld, een noeste en gedisciplineerde werker, maar weinig flexibel. De ‘piano’ is veelzijdig resultaatgericht en diplomatiek, maar niet origineel. En zo gaat De Hoop door, met de ‘creatieve gitaar’, de ‘bedachtzame harp’, de ‘behulpzame viool’ en de ‘planmatige hoorn’. Hoe ziet De Hoop zichzelf? ‘Vooral als een "trompet". Dat is iemand die inspireert, een ontdekker is en anderen met zijn optimistische kijk weet mee te slepen. Maar een trompet is ook slordig en te snel óverenthousiast.’
Train je sterke punten
Zodra je als teamleider de karaktereigenschappen van je teamleden beter kent, kun je beoordelen welke eigenschappen je wellicht mist, en die toevoegen in de persoon van een nieuw teamlid. De dirigent ontbreekt in het boek van De Hoop, omdat hij ervan uitgaat dat de leider automatisch een van de acht instrumenten is. Hij pleit dan ook niet voor een bepaald type leider: ‘Welnee. Vanuit iedere rol kun je de leidinggevende zijn. Een viool geeft gewoon op een andere manier leiding dan een trom.’ De ‘geboren leider’ is in zijn ogen dan ook een mythe. ‘De context en de teamdoelstelling bepalen welk type leider je nodig hebt. Wil je een zeer gemotiveerde, enthousiaste ploeg, dan is de trompet de perfecte baas. Wil je een optimale synergie tussen de teamleden, dan heb je een piano nodig, een leider die niet autoritair is, maar coöperatief en modererend.’
Welk instrument is in de top van ondernemingen sterk oververtegenwoordigd? De Hoop: ‘Dat is de trom. Denk aan types als Louis van Gaal en Steve Ballmer van Microsoft. Belbin heeft ontdekt dat de trom-leider in een Rijnlandse managementcultuur nooit optimale resultaten boekt. Dat zijn leiders met een hang naar risico en vechtlust, maar ze ontberen de noodzakelijke sociale competenties.’ Hij constateert dat er onder veel managers een angstcultuur is ontstaan. ‘Mede door de crisis worden ze krampachtig, ze willen perfect zijn. Maar niemand is perfect. Je bent als leider onderdeel van een team, niet meer en niet minder. Ga uit van je sterke eigenschappen en de talenten van je teamleden.’ De Hoop is van de school die de kwikzilverachtige linksbuiten niet leert om ook mee te verdedigen, maar juist zijn sterke kanten (passeerbeweging plus voorzet-op-maat) door training nog verder wil ontwikkelen. Hij besluit zijn boek dan ook met oefeningen voor ieder van de acht instrumenten, waarmee ze hun sterke kanten verder kunnen uitbouwen. ‘Je moet, net als een virtuoos musicus, iedere dag oefenen op je sterke punten om uit te kunnen groeien tot een virtuoos teamlid.’
Denkers zonder daadkracht
De Hoop illustreert zijn boek met uiteenlopende praktijkvoorbeelden. Zo werd hij ooit te hulp geroepen bij een controlerende dienst van een ministerie. Het probleem: de 300 medewerkers, voornamelijk bestaande uit controleurs, waren druk bezig met een complex veranderingsproces. Dat proces duurde niet zes maanden, niet een jaar, maar drie jaar. En was, toen De Hoop ten tonele verscheen, nóg niet afgerond. ‘Ik liet de 300 medewerkers een inschatting maken welk instrument ze waren. Daar kwam uit dat er 130 harpen en 90 bassen waren. Allemaal denkers dus. Goede analisten, maar flexibiliteit en creativiteit, ho maar. Precies datgene waar deze dienst dringend behoefte aan had. De oplossing was dat zoveel mogelijk medewerkers, die daartoe in staat waren, hun bij-instrumenten moesten activeren. Mijn boodschap was, pak eens een ander instrument waar je affiniteit mee hebt. Dat werkte, een aantal controleurs is flexibeler geworden. Ook organisatorisch werd de flexibilisering versterkt, door de controleurs meer verschillende taken uit te laten voeren.’
De les volgens De Hoop: in een team moet je altijd zorgen voor een goede balans tussen daadkracht, wilskracht, denkkracht en gevoelskracht. Daarbij geeft hij ook ideale combinaties van instrumenten, die elkaar goed aanvullen: ‘Een trom kan zijn leidinggevende capaciteiten goed ontvouwen als hij een piano aan zijn zijde heeft. Ze staan beide voor wilskracht, maar de trom heeft vaak net iets te veel wilskracht. Daardoor schiet hij snel zijn doel voorbij en maakt overal vijanden. Heeft hij een piano als partner, dan krijgt hij meer balans. Een voorbeeld? Neem Steve Jobs: dat was een typische trom die een goede combinatie vormde met zijn tweede man, Tim Cook. Die was rustig en bedachtzaam, en daarmee een typische piano. Maar ze bezaten beide de wil om te winnen.’
Vriendschap niet vereist
Het thema van De Hoop is dat mensen verschillend zijn, dat je die verschillen moet erkennen, en vervolgens door een uitgebalanceerde samenstelling van het team de beste resultaten kunt bereiken. Helpt het daarbij als je binnen dat team ook vrienden wordt? Nee hoor, dat is totaal niet nodig, stelt De Hoop. Hij beschrijft ter illustratie de samenwerking tussen Ferdinand Piëch en Martin Winterkorn, die in 1981 collega’s werden bij Volkswagen, en samen de top haalden. Het duo bouwde Volkswagen uit tot de grootste autofabrikant van Europa, tot een imperium dat met tien automerken (van Bentley tot Skoda) jaarlijks meer dan acht miljoen auto’s verkoopt. De Hoop: ‘Het waren twee kwaliteitsfanatici met beide een sterke wil om te winnen. Maar ze werden nooit vrienden. In dertig jaar hebben ze nooit samen een biertje gedronken, en bleven elkaar al die tijd vousvoyeren.’ Hij beschrijft ook hoe Dennis Rodman, Scottie Pippen en Michael Jordan de onverslaanbare basis vormden van het basketbalteam The Chicago Bulls, maar buiten het veld zelden met elkaar spraken. Ofwel, de betekenis van vriendschap voor de effectiviteit van teams wordt vaak overschat.
Wat vaak een uitstekende graadmeter is of het binnen een team lekker loopt, is de stemming, stelt De Hoop. ‘Een slechte stemming betekent per definitie dat er iets mis is. Het is het gevolg van problemen, bijvoorbeeld een gebrek aan vertrouwen. Teamleiders moeten zich erin bekwamen om stemmingen te onderkennen en negatieve emoties openlijk te bespreken. Toon belangstelling, zorg dat teamleden elkaar iets gunnen. Alleen dan kan je negativisme positief ombuigen. En creëer je een team waar weer muziek in zit.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
