Waarom moet de publieke sector beter presteren?
In Nederland hebben we in mijn ogen een uitstekend corps gemotiveerde ambtenaren. Tegelijk is het een probleem dat managers in de publieke sector vaak bar weinig kennis hebben van de primaire processen waar zij leiding aan geven. Ze moeten meer van de inhoud zijn, dat is bittere noodzaak. Ik heb niks met managers die het spel niet meespelen, die zich op de borst slaan omdat ze hun mensen met elkaar weten te verbinden. We zitten nu met een publieke sector van goede kwaliteit, die echter te duur is. Zeker vergeleken met het buitenland. Ondertussen zitten we met een enorme druk om te bezuinigen. Het moet kleiner en dus anders. Willen we slechtere wegen, minder veiligheid, minder service aan de balie? Nee. Het roer moet dus om zodat de publieke sector met minder middelen meer kan presteren.
Een van de uitwegen is flink inzetten op innovatie, schrijft u.
Inderdaad. Op dat vlak is er binnen de overheid nog veel onbenut potentieel, is mijn ervaring. En dan gaat het niet alleen om innovatie van producten en processen, maar ook om zaken als samenwerking en organisatiecultuur. Een voorbeeld? In Amsterdam innoveren centrale stad en stadsdelen samen hun dienstverlening, met zeven duidelijke loketten, veel minder dan nu. De Amsterdamse welzijnsorganisatie Spirit heeft het volgende bedacht voor jongeren die in detentie moeten, waar ze doorgaans niet beter van worden: geef ze een enkelband en zet ze in een speciaal pleeggezin. Dan zijn ze weg uit die criminele wereld van een gevangenis, voorkom je recidive en kunnen ze opbloeien in een gewone gezinssituatie. Een gezonde innovatie, die bovendien veel goedkoper is. Dergelijke innovatie krijg je vooral als de managers dicht op het werk zitten. Bedenk daarbij wel dat grote bureaucratieën dodelijk kunnen zijn voor nieuwe initiatieven; de private sector heeft daar overigens net zo goed last van als de publieke sector.
Publieke leiders moeten volgens u vier rollen spelen, die van regisseur, entrepreneur, inspirator en innovator. Iedere rol vergt andere competenties. Maar vier rollen tegelijk, dat lukt toch geen mens?
Je kunt uiteraard niet alles tegelijk zijn. Maar vanuit zelfkennis, over waar je goed in bent, moet je die rollen met elkaar zien te verbinden. En zorgen dat jouw team compleet is op dat punt. Een voorbeeld. Als je jouw ambtenaren wilt inspireren, moet je niet alleen inhoudelijke kennis hebben, maar ook ondernemend zijn. Dat deed de Belastingdienst heel goed toen ze burgers en bedrijven verplichtte hun aangifte vóór 1 april op te sturen; als tegenprestatie dwong de fiscus zichzelf om iedereen die een teruggaaf mocht verwachten, binnen drie maanden terug te betalen. Dat kon de Belastingdienst op dat moment nog helemaal niet waarmaken, maar bewust legde het management hiermee de lat heel hoog. Het lukte, en daarmee werd een grens verlegd. Zo krijg je wat ik noem ‘prestatiedoorbraken’ en verhoog je de druk waardoor je je organisatie in beweging krijgt. Ook dat is een vorm van ondernemerschap.
Publieke managers moeten zichzelf opnieuw uitvinden, is uw pleidooi. Maar hoe doet een ervaren manager van pakweg midden vijftig dat?
Natuurlijk, dat is verdraaid lastig. Daarom beschrijf ik het in dit boek zo praktisch mogelijk. Met veel voorbeelden van publieke managers die wél resultaatgericht bezig zijn, voorbeelden die de lezer hopelijk inspireren hetzelfde gedrag te vertonen. Ik zeg in dit boek niks nieuws, kom niet met een nieuwe managementtheorie. De kern is: wat vraagt een innovatie van jouw gedrag als publieke manager? Daarbij moet je je terdege bewust zijn van je eigen voorbeeldfunctie. Medewerkers doen niet wat hun manager zegt, ze doen wat hij doet. Als de hoogste baas zijn managers voorhoudt dat ze hun mensen bij de strategievorming moeten betrekken, gebeurt dat alleen als hij zelf die managers ook bij zijn strategievorming betrekt.
Bij mij thuis geldt de regel dat je je schoenen bij binnenkomst in de kast zet. Mijn zoon doet dat niet. Zijn schoenen staan altijd midden in de gang, naast die van mij. Hij doet wat ik doe. Ik kan roepen wat ik wil, maar hij zal zijn schoenen pas uitdoen en wegzetten, als ik dat doe. Op het werk gaat het net zo.
Hoe achterhaald is het beeld dat ambtenaren, van hoog tot laag, liever lui dan moe zijn?
Dat beeld herken ik totaal niet. De vele honderden ambtenaren die ik in mijn loopbaan ben tegengekomen, zijn vrijwel zonder uitzondering mensen die van betekenis willen zijn voor de samenleving. De laatste tijd zie ik een trend van verzakelijking, waarbij men er meer op gebrand is om meetbare resultaten te boeken. Dat juich ik zeer toe.
En budgetten koste wat kost helemaal opmaken, in de hoop daar het jaar daarop niet op gekort te worden?
Dat is het klassieke beeld. Ik verklaar dat als volgt: mensen hebben vaak het gevoel dat ze hun klus of project moeten beschermen, en dus ook hun budget. Maar dat is niet meer van deze tijd. Het gaat er anno nu om de waarde, waar je als publiek leider voor staat, te beschermen. Met een zo klein mogelijk budget. Als je het behoud van je budget tot doel verklaart, ben je verkeerd bezig.¶
