Waarom zijn mensen die samenwerking tussen organisaties bewerkstelligen Magic makers?
Soms heb je het gevoel dat je met iets bijzonders bezig te zijn. Dat je onderdeel bent van een team waar je elkaar niet alleen aanvult maar ook versterkt. En dat je met elkaar tot resultaten komt waarvan je weet dat je die nooit alleen had kunnen bereiken. Dat is het gevoel dat magic makers nastreven. Ik heb dat vaak als een ongrijpbaar gevoel ervaren. Hoe komt het nou toch dat sommige mensen met elkaar tot fantastische resultaten in staat zijn en anderen niet? Dat onderzoek ik in mijn boek. Eén ding is duidelijk: in alle voorbeelden van succesvolle samenwerking binnen of tussen organisaties gebeuren haast magische dingen. Daar is enthousiasme in plaats van afwachtendheid, zijn mensen bereid vanuit gezamenlijk belang te denken in plaats van hun ego’s voorop te stellen. ‘Makers’ duidt erop dat je allemaal een rol speelt in een samenwerking; ieder individu kan van de samenwerking letterlijk een succes maken. Blijf niet aan de zijlijn staan, maar spring middenin die samenwerking. Bouw mee, doe mee, inspireer mee.
Dat klinkt mooi, maar de praktijk is vaak anders. Wat maakt het toch zo moeilijk tot win-win te komen als je zoekt naar samenwerking tussen organisaties?
In mijn boek beschrijf ik negen valkuilen die ik in de praktijk ben tegengekomen; ze zorgen ervoor dat samenwerkingen tussen organisaties niet altijd tot het gewenste resultaat leiden. Daaruit blijkt onder andere dat we het onszelf erg moeilijk maken door onze kaarten voor onze borst te houden, te kiezen voor onszelf, graag wijzen naar de ander, succesverhalen vertellen over een werkelijkheid die eigenlijk minder rooskleurig is. Blijkbaar hebben we geleerd dat we meer uit samenwerking halen als we op die manier acteren. Zonde! Het zijn beperkende gedachtes die zoveel potentieel onderuit halen. Potentieel dat wel ontstaat op het moment dat we ons durven open te stellen voor anderen en ons best doen elkaar te vinden in wat ons bindt.
Maakt het nog wat uit of samenwerkingsinitiatieven vanuit ‘willen’ ontstaan of vanuit ‘moeten’?
Dat zou je misschien denken, maar wat mij betreft zijn de verschillen niet zo groot. Ik heb net zoveel memorabele samenwerkingsinitiatieven zien starten door 'willen' – negen van de tien burgerinitiatieven – als door 'moeten'; denk bijvoorbeeld aan samenwerking als gevolg van veranderingen in wet- en regelgeving. Sterker nog, 'willen' en 'moeten' komen beide terug op het moment dat je intrinsiek gemotiveerd bent. Je wilt dan graag een samenwerking starten of verandering tot een succes brengen. Maar de motivatie zit veel dieper. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, kun je iets niet 'niet' doen; je ‘moet’ het doen. We moesten maar eens stoppen met dat verschil zo te benadrukken. Magic makers gaan vooral uit van een derde variatie: kunnen. De overtuiging dat het mogelijk is om iets bijzonder te realiseren en dat het nog magischer wordt als je het samen doet.
Maar dat werkt toch niet altijd zo? Macht bijvoorbeeld is een belangrijke kracht binnen organisaties.
Absoluut. Maar ik wil daar eigenlijk zo weinig mogelijk woorden aan vuil maken, ook omdat het volgens mij steeds minder relevant wordt. Alles waar we voorheen macht aan ontleenden, is tanende. Kennis is in toenemende mate vrij verkrijgbaar. Je hiërarchische positie verwatert door de kracht van informele netwerken en gedeeld leiderschap in grootschalige samenwerking. Natuurlijk speelt macht nog steeds een belangrijke rol in samenwerkingen, maar als we daar in meegaan, houden we iets in stand wat we niet willen.
Dat neemt niet weg dat een beetje effectieve ‘Magic Maker’ met macht zal moeten kunnen omgaan.
Zeker weten. Maar het antwoord op ‘macht’ is niet ‘meer macht’. We hebben mooiere, positievere, inspirerender alternatieven dan macht. Ik hoop oprecht dat deze alternatieven het nieuwe normaal worden. Laat ik één van de vijf cruciale kenmerken van ‘Magic Makers’ noemen: nederigheid. Macht is gericht op het benadrukken van verschillen en van daaruit handelen. Nederigheid gaat over gelijkwaardigheid en het streven naar toenadering. Gedreven door vragen als ‘Wat zou ik van je weten als ik je echt zou kennen?’, ‘Waarom zeg je dit?’, ‘Waar zijn we eigenlijk mee bezig?’ of ‘Hoe komt het dat dit zo belangrijk voor je is?’. Het zijn vragen waarmee je een gesprek over macht een kwartslag draait en op zoek gaat naar toenadering en begrip. Dat kun je soft noemen, maar vergeet niet: het is veel moeilijker, ‘harder’ en spannender om een nederig gesprek te voeren dan je te verschuilen achter krachttermen en zogenaamde machtsstructuren. Leuk voor de korte termijn, maar volgens mij zijn we er met z’n allen al lang over uit dat duurzame samenwerking een veel beter resultaat oplevert voor iedereen.
Waarom is er in Nederland eigenlijk nog zo weinig gepubliceerd over interorganisationeel organiseren?
Uitstekende vraag. Natuurlijk is er het Managementboek van het Jaar 2013, Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfred Opheij. Een prachtig boek dat een breed beeld schetst van de meer systematische kant van samenwerken. Mijn doel met ‘Magic makers’ is om ook onze vermogens te beschrijven ideeën te vormen, verbinding te maken met anderen, kwetsbaar te zijn, nieuwe dingen te realiseren en elkaar te inspireren. Een samenwerking is zo groot als iedereen bij elkaar en zo klein als ieder individu. Maar we belichten vaak dat eerste en vergeten het individu. Hoe vaak zie je niet dat iedereen naar elkaar kijkt in een samenwerking en uiteindelijk niemand een stap zet? We hebben stoere magic makers nodig die wel de eerste stap durven zetten: over hun organisatiegrenzen heen, maar ook over de grenzen van hun eigen comfortzone heen. Daarom is samenwerken per definitie spannend. Er is nog een andere reden waarom er zo weinig boeken over interorganisationele samenwerking zijn geschreven. Samenwerking wordt onderschat. We hebben het altijd met elkaar over ‘de inhoud’. Zeker wanneer organisaties met elkaar gaan samenwerken, moet je ook gesprekken voeren over die samenwerking. Wat verbind je? Wat verwacht je van elkaar? Wat kun je behouden en wat moet je loslaten om optimaal te kunnen samenwerken? Die vragen worden weinig gesteld. Ik hoop met mijn boek een aanzet tot antwoorden op die vragen te geven, maar zeker ook een dialoog binnen interorganisationele samenwerking te starten.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
