Hoe wordt een huisarts een coach van leidinggevenden?
Tijdens de oorlog in Joegoslavië kwamen er – net als nu – veel asielzoekers naar Nederland. Ik heb een sociaal hart en wilde wat doen, vandaar dat ik aan de slag ging als huisarts in een asielzoekerscentrum. Ik bleek talent te hebben voor leidinggeven en binnen drie jaar zat ik ineens in de eindverantwoordelijke positie in de zorg voor asielzoekers. Zonder dat ik er een papiertje voor had of een opleiding voor had genoten. Vervolgens ben ik als leidinggevende bij een bureaucratische overheidsinstantie gaan werken om te kijken of ik dat zou kunnen. Dat ging heel goed, maar ik paste daar niet. Ik ben heel erg mijn eigen bloem of kleur. Echt Guido. Toen ben ik mijn eigen bedrijf begonnen in leiderschapscoaching en training.
U bent de enige die in Nederland aan Neuroleiderschap doet, de eerste negen pagina’s in de zoekresultaten bij Google zijn van u.
Ik ben op zoek gegaan naar een manier om mijn verhaal te vertellen. Een belangrijke stap die ik mensen leer is dat ze hun aandacht naar binnen moeten richten. De meeste managers hebben hun aandacht op anderen gericht en zijn daardoor alleen maar bezig in de waan van de dag te handelen – te reageren op wat er gebeurt. Ik ben zelf een actieve boeddhist en die richten hun aandacht juist eerst naar binnen om door te krijgen wat er met de geest gebeurt. Als je dit de gemiddelde manager vertelt, dan vindt hij of zij dat te vaag. Daar geloven ze niet in. Ik moest dus wat vinden dat managers aanspreekt. Toen kwam ik bij neuroleiderschap, dat niet alleen gerelateerd is aan mijn achtergrond als huisarts, maar het bleek ook nog eens dat niemand in Nederland dat deed. Dat laatste vond ik leuk, omdat ik een beetje een aparte man ben.
U gebruikt de hersenen om uw verhaal beter door te laten dringen?
Ja. Mensen vinden woorden als empoweren vaak niet leuk om te horen. Maar als je laat zien hoe het werkt in de hersenen, met het aanleggen van nieuwe verbindingen en netwerken, dan begrijpen ze dit veel sneller. Het softe wordt wat harder. En dat is fijn, want veel leiders waar ik mee te maken heb zijn hoogopgeleide, rationele mensen. Die vinden het fijn dat ik ze kan aantonen dat het werkt. De technieken die ze leren, pikken ze ook razendsnel op, omdat ze razendsnel in de gaten hebben wat er aan de hand is. Als je angst uitlegt aan de hand van meer amygdala-activatie of een actiever limbisch systeem, dan is dat niet iets zweverigs waar ze onzeker van worden. Het is tastbaar.
Er zijn onderzoeken waaruit blijkt dat zodra je een plaatje van de hersenen laat zien, mensen alles aannemen wat je ze vertelt.
Ja, dat merk ik ook. Vorige week zat bij een bijeenkomst een gepromoveerde neurowetenschapper en die vroeg naar de grenzen van neuroplasticiteit. Maar dat gebeurt niet zo vaak. Ik zie het brein als een mooi instrument om leren te ondersteunen. Hoewel sommige managers nog wel eens in een pijnnetwerk terechtkomen als het over mediteren gaat, voelen ze zich veiliger als informatie gerelateerd is aan het brein. Volgens mij is dat het belangrijkste.
Na de uitleg van het wetenschappelijke deel volgt de training. Wat traint u precies?
Ook de technieken uit de neurowetenschappen zijn hierbij belangrijk. Neuroplasticiteit bijvoorbeeld. Door mensen op een bewuste en gefocuste manier te laten oefenen, kan je nieuwe verbindingen maken. Ook is heel belangrijk dat mensen hun eigen emoties weten te reguleren. In gesprekken oefen ik bijvoorbeeld met leidinggevenden om hun emoties waar te nemen. Daar begint het altijd mee, met de aandacht naar binnen te richten. Hoe voel je je nu?
... Oh. Ehm, ik voel me... geïnteresseerd.
In het hoofd of in het hart?
Allebei. Denk ik. Daar moet ik even over nadenken.
Hoe vaker je dit doet, des te bewuster word je van wat er in je bovenkamer gebeurt. En hoe bewuster je wordt wat er daar gebeurt, hoe bewuster je dit kunt beïnvloeden. Dan kun je je emoties verminderen door ze bijvoorbeeld alleen al te labelen. En ze te vervangen door andere voor jou belangrijkere zaken. Veel oefenen dus. Oefenen, oefenen, oefenen.
Neuroleiderschap helpt ook bij het bewustzijn vergroten, schrijft u.
Bewustzijn vergroten doe je door je aandacht naar binnen te richten. Dat kan je oefenen met meditatie, yoga of musiceren bijvoorbeeld. De kunst is dat je leert door te hebben wat er in die bovenkamer gebeurt. Door je beter te concentreren op het moment, kun je ervoor zorgen dat de reflectie op het moment zelf plaatsvindt. En dat je niet een week later bedenkt wat je had willen zeggen. Bovendien word je door je aandacht naar binnen te richten je bewust van wat je voelt. Zit je in een negatieve stemming, dan gebruik je andere systemen waardoor je bijvoorbeeld minder oplossingsgericht bent. Dat moet je doorhebben.
U doet een pleidooi voor oplossingsgericht denken. Is daarbij niet het gevaar dat te snel aan een probleem voorbij wordt gegaan en dit bijvoorbeeld niet helemaal onderkend wordt?
Je moet het probleem natuurlijk wel analyseren. Toch vind ik dat we dat te veel doen. Al die managers die rond een tafel zitten om hun probleem te analyseren, terwijl als ze gewoon zouden denken hoe ze het op zouden lossen, ze veel efficiënter zouden werken. Neem een afdeling waar mensen hun afspraken niet nakomen. Waarom doen ze dat niet? Drukte, slecht slapen, de afspraak is niet duidelijk. Denk je dat door het analyseren van dit probleem mensen hun afspraak wel nakomen? Als je daarentegen begint met de vraag hoe we afspraken wel na kunnen komen, dan komen er hele andere dingen op tafel. Of wat gaan we doen wat betreft terroristische aanslagen in Nederland? De focus is tot nu toe vooral op waarom het allemaal gebeurt. Ik ben meer van: wat gaan we eraan doen? Ik heb het antwoord niet, maar het is een startpositie die op een efficiëntere manier tot een antwoord komt.
