‘Besteed nooit je leerproces uit’

In Running lean beschrijft u hoe startups zo efficiënt mogelijk tot een product/market fit kunnen komen. Waar gaat het vervolgens mis in het opschalingsproces?
Groei-initiatieven zijn vaak prematuur. Veel bedrijven zien schaalvergroting nog als een vloeiend proces waarbij ze tal van financiële risico's vooraf moeten nemen, bijvoorbeeld op het gebied van PR, marketing en productieverhoging. Probleem is alleen dat klanten in het huidige ondernemingsklimaat niet alleen verfijnder zijn geworden, maar ook veel sneller kunnen overstappen op een ander product. Het is daarom beter om te denken in termen van vastomlijnde stadia. Elke fase heeft zijn eigen levenscyclus. Zorg dat je eerst de juiste product/market-fit hebt, en geef jezelf dan pas toestemming om op te schalen. Zonder de juiste timing loop je het risico dat je investeringen zowel ongefundeerd als zonder focus zijn.

Is dat niet de taak van een ondernemingsplan?
Ik ben een groot voorstander van het planningsproces, maar niet van het plan zelf. Daarmee creëer je toch vooral de illusie dat de toekomst een draaiboek is dat je alleen maar hoeft uit te voeren. Tot voor kort was het bouwen van een nieuw product ingewikkeld en kapitaalintensief, waardoor startups inderdaad geen keus hadden dan zich te laten leiden door een businessplan. Maar inmiddels is ondernemen zo laagdrempelig en zijn er zoveel goedkope tools om je product al in een vroeg stadium bij te stellen dat een schets op een A-4’tje bij wijze van spreken genoeg is. Startups zijn conversaties geworden, en dáár moet je je als ondernemer op richten.

Wat bedoelt u daarmee?
Dat je continu in gesprek moet blijven met al je belanghebbenden. Veel ondernemers praten alleen met zichzelf. Ze bouwen iets fantastisch en hopen vervolgens dat iedereen ziet wat zíj zien. Het huidige ondernemingsklimaat is echter zo grillig dat je je constant in de schoenen van je stakeholders moet verplaatsen, omdat je anders waardevolle informatie misloopt. Er is uiteraard een bepaalde overlap tussen de conversaties die je moet voeren, maar de toon verandert van gesprekspartner tot gesprekspartner. Zo is praten met klanten doorgaans gericht op je waardepropositie: hoe belooft je product hun probleem weg te nemen en hun leven beter te maken? Investeerders streven daarentegen een heel ander doel na. Hen moet je overtuigen hoe je een bedrijf met voldoende waarde denkt te creëren, dat in niet zo verre toekomst een fatsoenlijke return on investment oplevert.

In Lean scale-up maant u ondernemers zowel tot spoed als tot zorgvuldigheid. Leidt dat niet tot een spanningsveld?
Voor veel startups is dat inderdaad de achilleshiel. Lean opschalen is een rigoreus proces dat zo efficiënt mogelijk moet worden uitgevoerd. Soms laten we onszelf echter afremmen door onze eigen vooroordelen, en voeren we onze experimenten niet nauwkeurig genoeg uit omdat we bang zijn voor slecht nieuws en negatieve feedback. Je kunt die zelfontkenning tegengaan door met je stakeholders een zogeheten time box af te spreken: een van agile en scrum afgeleide deadline waarin je jezelf dwingt om bepaalde beslissingen te nemen. Door jezelf en je team op gezette tijden tot verantwoording te roepen creëer je een gewoonte om vooruitgang te meten. Overigens is de spoed waartoe ik ondernemers maan een relatief begrip. De lean benadering is niet zozeer bedoeld om per se als eerste de markt te veroveren, maar om je leerproces te optimaliseren. Het is prima om daar de tijd voor te nemen, zolang je die maar niet verspilt. De startup die sneller kennis vergaart dan de concurrentie is degene die uiteindelijk als winnaar uit de bus komt.

Kan dat moment nog versneld worden door een marktonderzoeksbureau in te schakelen?
Als er één regel is die elke startup moet volgen, is het deze: besteed nóóit je leerproces uit. Niet alleen omdat het gaat om bedrijfsgevoelige informatie die je zoveel mogelijk geheim moet houden, maar ook omdat het uiteindelijk efficiënter is als je zélf je klanten leert te begrijpen, zonder tussenkomst van derden. Constante veranderingen vereisen continue feedback-loops, waardoor je nooit klaar bent met leren. Externe bureaus lopen in dit opzicht alleen maar in de weg. Ik zeg wel eens schertsend: startups falen omdat ze willen praten met klanten die ze nog niet hebben, terwijl grote ondernemingen falen omdat ze klanten hebben met wie ze niet meer praten.

Startups hebben doorgaans nog geen financiële maatstaven om succes te duiden, zoals roi en winst. Hoe meet je vooruitgang? Door te kijken naar de funding die je hebt? Het aantal producten dat je gebouwd hebt?
De enige relevante maatstaven zijn metrics die inzicht geven in het gedrag van je klanten. Het is het best om je te richten op een beperkt aantal meetpunten, zodat je niet verdrinkt in data. Een manier is door stapsgewijs te peilen hoe een potentiële klant zich ontwikkelt van een onwetende site-bezoeker tot een hartstochtelijk gebruiker van je product. Daarbij kijk je naar de mate van interesse, het aantal bezoekers dat je product activeert en vervolgens terugkomt, hoeveel omzet je daarmee genereert en tenslotte het aantal doorverwijzingen naar andere gebruikers. Het hoeft niet perfect te zijn, zolang je maar een beeld krijgt van waar je bent in de verschillende cycli en welke mijlpalen je hebt bereikt.

Een centraal punt bij lean ondernemen is het vermijden van waste: alles dat niet direct bijdraagt tot klantwaarde. Hoeveel afval is acceptabel in het opschalingsproces?
Succes komt nooit uit de lucht vallen, en startups zullen onvermijdelijk tegen dingen aanlopen die misgaan. Ik weet dat falen voor veel mensen een taboe is, maar ik spoor ondernemers aan om het woord uit hun vocabulaire te schrappen en te denken als een wetenschapper. Experimenten mislukken bijna altijd omdat een bepaalde vooronderstelling onjuist blijkt. Correcties op het model zijn onderdeel van het leerproces en kunnen soms tot onverwachte successen leiden. Doorbraken als antibiotica, röntgenstralen, en de magnetron zijn allemaal begonnen met toevallige ontdekkingen.