Fit, fitter, fitst. Steeds meer mensen doen mee aan de wedloop naar de ultieme fitheid. We rennen elkaar, soms letterlijk, voor de voeten om vooral maar zo fit mogelijk te zijn en te blijven. Wie niet sport, is verdacht. Geblesseerd, zeker? We overstelpen ons lichaam met aandacht, maar wat doen we eigenlijk aan onze geestelijke conditie? Hoe fit zijn we tussen de oren?
Dat is een heel ander verhaal, constateert filosoof en journalist Ben Kuiken. Menigeen laat z’n geestelijke conditie versloffen. Gevaarlijk, want hersenen zijn als spieren: als je ze niet traint, worden ze slap. En zeker managers zijn gebaat bij continue hersengymnastiek, stelt Kuiken. Want als ze niet oppassen, worden ze gemangeld tussen veeleisende aandeelhouders, goedgebekte medewerkers en toenemende concurrentie. Fitte hersenen zijn voor de gemiddelde manager broodnodig om te overleven, om te sturen in plaats van gestuurd te worden. Trainen dus die grijze cellen, liefst met een programma waarbij oefening en rust elkaar op de juiste manier afwisselen. "En de filosofie biedt zo’n programma, door telkens weer vragen te stellen bij zaken die vanzelfsprekend lijken. Filosofie is letterlijk de liefde voor wijsheid. Mijn boek geeft geen antwoorden, maar stelt vooral vragen, die aanzetten tot denken. Zoals het een goed filosofisch boek betaamt", zegt Kuiken.
Stel, jij bent God
In zijn eigen leven begon Ben Kuiken pas écht vragen te stellen tijdens zijn studie filosofie. In zijn jeugd was er de verstikkende deken van het gereformeerde geloof, dat de wet in huize Kuiken voorschreef. De Bijbel was er voor de antwoorden op de grote levensvragen. “Toen mijn opa, waar ik erg gek op was, op zijn sterfbed bang bleek voor de dood, kreeg mijn geloof een eerste tik. In wat voor soort God geloven wij eigenlijk, vroeg ik me af.” Een paar jaar later, tijdens filosofiecolleges, zei een docent tegen hem: “Stel Ben, jij bent God. Wat doe je?” “Die vraag alleen al, jezelf op één lijn stellen met God, dat was voor mij een enorme schok! Maar dát is de filosofie: werkelijk alles mag aan de orde worden gesteld. En dat is nou precies het mooie van dit vak.”
Na zijn studie werd hij journalist. Hij stond begin jaren negentig mede aan de wieg van Filosofie Magazine. “Een prachtige tijd. Ging ik naar Frankrijk, voor urenlange interviews met hedendaagse filosofen als Finkielkraut, Baudrillard en Lyotard.” Later schreef Kuiken in Management Team, waarvan hij enige tijd hoofdredacteur was, regelmatig over filosofie voor managers. “Meestal in een special vlak voor kerst, als mensen zich afvragen: waar doe ik het allemaal voor?”
Wat is de werkelijkheid?
Wat kunnen managers - verpest door uitgevers van managementboeken met hapklare informatiebrokken, top-10 lijstjes en ‘handige do’s & dont’s’ - in praktijk met een boek over filosofie? Kuiken gaat in zijn boek uit van herkenbare situaties: waarom begrijpen mijn medewerkers mij niet? Kan ík er wat aan doen? Hoe word je een authentiek leider? In korte hoofdstukken surft hij, met dit soort vragen als leidraad, langs het gedachtegoed van zowel klassieke als moderne filosofen.
Neem het eerste hoofdstuk, ‘Kloppen de cijfers?’ Cijfers bepalen de mate van succes, de beurskoers en de bonus van de manager. Bedrijven hebben een heilig geloof in cijfers. Zoals het Amerikaanse Cisco Systems, producent van hightech gereedschap dat internetverkeer mogelijk maakt. Cisco voer begin deze eeuw volledig blind op alle online, realtime informatiestromen. Dat kon ook, want alle bedrijf- en klantprocessen binnen Cisco verliepen online en waren dus meetbaar. Het IT-concern, in beurswaarde destijds het grootste bedrijf ter wereld, groeide uit tot de ‘realtime enterprise’ bij uitstek. Tot het misging. Cisco voorzag niet dat de vraag naar zijn routers en switches op een goed moment instortte. Het concern telde wel de bestellingen, maar wist niet wat de klant verder van plan was. Omdat het die klant, lang leve internet, niet meer diepgaand sprak.
Het verhaal illustreert dat cijfers de werkelijkheid niet adequaat kunnen weergeven. Want wat is de werkelijkheid? Hoe waarheidsgetrouw zijn de cijfers? Kuiken noemt in dit verband de mythe van de grot van Plato: “Hij vergeleek de mens met een gevangene die in een donkere grot is vastgeketend. Buiten, achter hem, brandt een groot vuur. Tussen dat vuur en de gevangene lopen mensen heen en weer, met objecten op hun hoofd. Ze werpen hun schaduw op de grotwand voor de gevangene. Die schaduwen vormen voor hem de enige werkelijkheid. En dus zou hij, eenmaal bevrijd, buiten de echte objecten niet eens herkennen. In deze metafoor van Plato zijn de managers de gevangenen. De cijfers op hun spreadsheets zijn hun schaduwen, de echte werkelijkheid zien ze niet en kennen ze niet.” Dus wat te doen? Neem afstand van cijfers, probeer de trends daarachter te ontwaren en neem niets voor zoete koek aan. Je zou bijna zeggen: ‘manager, gebruik je verstand.’
Rede én gevoel
Kuiken gaat in zijn boek ook uitgebreid in op oosterse filosofieën, zoals het boeddhisme, hindoeïsme, taoïsme en het confucianisme. In westerse culturen wordt, met dank aan Plato en de Verlichting, doorgaans een onderscheid gemaakt tussen de rede en het gevoel, waarbij de rede superieur zou zijn. Oosterse filosofen maken dat onderscheid niet. Westerse managers zouden wel eens baat kunnen hebben bij een wat meer holistische benadering, suggereert Kuiken. Neem het zenboeddhisme, de bakermat van een bedrijfscultuur waarin niet het resultaat maar het ‘proces-op-weg-naar-dat-resultaat’ voorop staat. Die levenswijze maakte Japanse werknemers erg ontvankelijk voor Total Quality Management (TQM), de roemruchte managementfilosofie waarbij vergaande aandacht voor de bedrijfsprocessen automatisch leidt tot goede resultaten. En waarbij iedere werknemer zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor dat eindresultaat. Dankzij TQM kon het gebeuren dat de wereld in de jaren tachtig overspoeld werd met goedkope, maar kwalitatief hoogwaardige Toyota’s, Honda’s en Mazda’s.
Onder managers in westerse bedrijven heeft TQM nooit echt voet aan de grond gekregen, constateert Kuiken. Er is één uitzondering die deze regel bevestigt: Tex Gunning. Gunning kwam in het nieuws omdat hij in 2007 de nieuwe topman werd van Vedior en dit concern binnen een half jaar verkocht aan aartsrivaal Randstad. Deze ex-marinier maakte vanaf 1995 naam als directeur van de Unilever Vleesgroep Nederland, bekend van onder andere de Unox-worsten uit Oss. Kuiken: “Ik schreef destijds voor een personeelsblad van Unilever en heb hem jarenlang van nabij gevolgd. Bij zijn aantreden ging het slecht met zijn bedrijf. Hij wilde af van het traditionele saneren. Wilde een werkomgeving creëren waar het fijn was voor zijn mensen om te werken.”
Gunning, die zich had laten inspireren door een bestseller over persoonlijke, spirituele groei (‘The road less traveled’ van Scott Peck), begon met onconventionele acties. “Hij liet zijn mensen naar een pakhuis vervoeren dat tot de nok toe gevuld was met producten, die waren afgekeurd door hun productiefouten. Voor hun ogen werd dat eten in een diepe kuil gekieperd.” Dat schudde de werknemers wakker. Verder stimuleerde Gunning zijn managers om op zoek te gaan naar hun eigen motivatie en de bijdrage die zij zouden kunnen leveren aan het grotere geheel. Om het aantal productiefouten terug te dringen, introduceerde hij het Japanse Total Preventive Maintenance (TPM), dat wat uitgangspunten betreft lijkt op TQM. Dat was flink wennen in Oss, toen Japanse TPM-goeroes kwamen vertellen hoe de Unilever-mensen het beste hun productielijnen konden inrichten. “Maar Gunnings aanpak werkte wel: vier jaar later maakte de Unilever Vleesgroep weer winst”, zegt Kuiken. Logisch eigenlijk dat Gunning vervolgens in 2000 werd benoemd tot directeur Unilever Azië. “Daar ontdekte hij dat ieder mens op zoek is naar zin, naar een ‘meaningful mission’ in het leven. En een manager die zijn mensen dat kan bieden, heeft minder controle nodig.”
Juist handelen
De ontdekkingstocht van Gunning was een van de inspiratiebronnen voor Unilever om zich in maatschappelijk opzicht meer verantwoord op te stellen, signaleert Kuiken. Dat moet toch een dankbaar onderwerp zijn vanuit de filosofie: de massale hang naar duurzaam en ethisch verantwoord ondernemen. “Zeker, ethiek gaat over de filosofie van het juiste handelen. Dat is nu in veel bedrijven hot. Soms voel je op je klompen aan wanneer de grenzen van de ethiek worden overschreden. Die Klaus Zumwinkel, topman van Deutsche Post, die al jaren zeer goed verdient en het dan tóch nog nodig vindt om stiekem in Liechtenstein een miljoen euro te parkeren, daar zijn we het snel over eens: dat klopt ethisch gezien van geen kant. Maar hoeveel bonus mag een topman pakken? Persoonlijk haat ik al die enorme SUV’s waar ook sommige managers zonodig in moeten rondrijden. Maar hoe onethisch is dat? Kinderarbeid keuren we hier in het westen af, maar wat als dat kind een gezin onderhoudt omdat zijn ouders niet kunnen werken? Waar het mij om gaat, is dat managers in ethisch opzicht competenter worden. Dat ze nadenken over ethische kwesties en niet klakkeloos volgen wat bon ton is.”
Hij noemt in dit verband Immanuel Kant, met zijn categorisch imperatief: baseer je gedrag op principes waarvan je zou willen dat het algemeen geldende wetten waren. Of neem anders de utilitaristen die ervan uitgaan dat de beste handeling die handeling is, die de grootst mogelijke hoeveelheid geluk voor zoveel mogelijk mensen creëert.
Word wie je bent
Waar Kuiken zich soms aan stoort, is de hedendaagse zucht van managers naar authenticiteit: “Hoezo moet je als topman authentiek zijn? Als je de top wilt bereiken, moet je een rat zijn, dat ben ik wel met Joep Schrijvers eens. Maar authentiek? Het lijkt me voor een topmanager heel moeilijk om authentiek te zijn.” Filosofen vragen zich af waar die authenticiteit van een mens ‘m dan in zit. Heeft ieder van ons een absolute kern? Kuiken: “Jean-Jacques Rousseau wantrouwde de maatschappij, maar ging ervan uit dat kinderen nog de puurheid belichamen die we later in ons leven verliezen. Dan vormen zich allerlei lagen van onwaarheid om die authentieke, pure kern heen. Zijn begrip van een ware kern vinden andere filosofen weer tamelijk problematisch. Zij gaan ervan uit dat die lagen rondom de kern ook deel uitmaken van de mens.”
Kuiken beschrijft in zijn boek ook die ‘andere’ denkrichting: een belangrijk deel van wie we zijn, wordt bepaald door de keuzes die we in ons leven hebben gemaakt. Daarmee komen we bij een van de hamvragen van de filosofie: worden we geboren als een onbeschreven blad (dat zelf zijn richting bepaalt), of hebben we al in de wieg een van tevoren gegeven persoonlijkheid? Het is de hamvraag die ten grondslag ligt aan het ‘nature-nurture’ debat. Kuiken is aanhanger van Friedrich Nietzsche, op wiens werk hij afstudeerde: “Nietzsche stelde dat wij onze eigen identiteit kunnen scheppen door het verhaal van ons leven door te vertellen aan anderen. Ofwel: word wie je bent. En dat sluit een of andere authentieke kern per definitie uit.” Hij haalt Charles Taylor erbij, een hedendaagse Canadese filosoof die ‘managers-op-zoek-naar-hun-authentieke-zelf’ het volgende voorhoudt: wees geen narcist en leg verantwoording af voor de keuzes die je maakt. Pas als je je keuzes in een dialoog moet verdedigen, krijgen ze betekenis en kun je werkelijk authentiek zijn. “Authenticiteit is volgens Taylor keuzes maken en daarvoor staan, bereid zijn daarvoor te strijden.”
Misschien is dat wel het motto van Kuikens boek. Want ‘Wie is hier nu eigenlijk de baas?’ De baas zélf natuurlijk, die van Kuiken het advies krijgt gewoon de leiding weer te nemen. Over zijn eigen leven en in zijn werk.
Filosofie is topsport, is een zaak van hooggeleerde heren geworden, constateert Kuiken. Met dit boek wil hij breedtesport bedrijven, het vak filosofie toegankelijk maken voor managers die hun geestelijke conditie op peil willen houden. In die opzet is Kuiken meer dan geslaagd. Zijn boek leest lekker weg, zonder dat hij al te diep door de knieën zakt voor de gehaaste lezer. Belangrijker: het zet aan tot denken. En dat houdt de manager fit.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
