Dynamiek en veranderingen in zakelijke markten leiden tot een toenemende aandacht voor het bewust managen van klantrelaties en Key Account Management. Uit een recent grootschalig onderzoek onder multinationals blijkt dat de behoefte aan Key Account Management in de afgelopen jaren sterk is toegenomen en dat daarnaast ook steeds hogere eisen worden gesteld aan leveranciers. Klanten verwachten onder meer een consistente kwaliteit en coördinatie van de dienstverlening en standaardisatie van producten en diensten. De meeste bedrijven in het onderzoek geven aan dat ze van plan zijn hun Key Account Management activiteiten in de komende jaren uit te breiden. In de praktijk blijken de invoering in continuering van Key Account Management overigens niet zonder slag of stoot te verlopen. Bent u key supplier van uw key account? In bedrijven ontstaat steeds meer het besef dat het van belang is te investeren in langdurige klantrelaties. Reicheld schetst in 'Het geheim van loyaliteit' dat het vasthouden van klanten significant bijdraagt aan de winst. Uit zijn onderzoek onder uiteenlopende sectoren blijkt dat het terugdringen van klantverlies (5% minder 'afhakers') leidt tot een winstverbetering variërend per sector van 35% tot 95%. In toenemende mate wordt dan ook een bewuste afweging gemaakt tussen het geld en de inspanning die worden gestoken in het verwerven van nieuwe klanten en het relatiebeheer met bestaande klanten. Ook wordt daarbij steeds vaker gekeken naar de 'waarde' van de klanten en prospects voor de onderneming. Niet alle klanten zijn gelijk! Key Account Management start met de vraag wie deze 'Key Accounts' eigenlijk zijn. Criteria voor de selectie van key accounts verschillen per organisatie. Omzet(potentieel) en (toekomstige) winstbijdrage zijn in de praktijk veel gehanteerde criteria. Het is in de meeste organisaties echter de vraag of de grootste en meest winstgevende klanten ook automatisch de key accounts zijn. Verbeke en Nagy onderstrepen in 'Adaptief en strategisch accountmanagement' het belang om bij de selectie van key accounts ook naar de strategische bijdrage van de klant en de indirecte opbrengsten op langere termijn te kijken. Verbeke en Nagy noemen drie voorbeelden van mogelijke 'indirecte opbrengsten' die uit deze klantrelaties kunnen ontstaan: leer-effecten, reputatie-effecten en 'netwerk-effecten'. Opmerkelijk bij de selectie van key accounts is dat de waarde voor de klant zèlf nogal eens over het hoofd wordt gezien. Voor het gemak wordt er van uitgegaan dat leveranciers voor 'Key Accounts' ook 'Key suppliers' zijn. Deze balans gaat niet altijd op. Belangrijke vraag is dan ook of Key account de leverancier ook als Key Supplier wenst. Een hulpmiddel om vast te stellen welke positie men inneemt in de inkoopportefeuille van de klant is de inkoopmatrix van Kraljic. In 'Key Account Management' is aangegeven hoe deze matrix kan worden gebruikt om vast te stellen of werkelijk sprake is van een Key Account. Een ander boek waarin zowel de inkoopzijde van de klant als de verkoopzijde van de leverancier goed worden belicht is 'Verkopen in een kopersmarkt' van Neil Rackham. Haken en Ogen Key Account Management is een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van lange-termijn relaties met zakelijke klanten die van strategisch belang zijn en waarmee een evenwichtige relatie kan worden opgebouwd. Dit proces vraagt om een organisatie waarbij intensieve samenwerking op verschillende niveaus en in verschillende bedrijfsonderdelen tussen klant en leverancier mogelijk is. In de praktijk blijkt dat de invoering en professionalisering van Key Account Management niet zonder slag of stoot verlopen. Zowel uit onderzoek van Marketing Planning Centre Nederland, als uit andere onderzoeken (zie bijvoorbeeld Haveman in 'Het Beste uit Praktijkboek Sales') blijkt dat 'managen' van Key Accounts een omvangrijke en complexe taak is. In de onderstaande box zijn de belangrijkste knelpunten samengevat. Knelpunten Key Account management · Visie en commitment Top Management ('senior executive sponsorship') · Selectie key accounts · Balans tussen Klant en Leverancier · Centraal versus lokaal conflict · Organisatie- en overlegstructuur · Coördinatie multidisciplinaire en multi-nationale Key Account Teams · Culturele verschillen en taalbarrières · Informatiesystemen en kennismanagement · Sturen op resultaten en beloningsstructuur Visie en commitment van Top Management ('senior executive sponsorship') Eén van de meest genoemde voorwaarden om Key Account Management te doen slagen is een duidelijke visie en commitment van het topmanagement. Indien deze visie ontbreekt en er onvoldoende support is vanuit het top management is een (internationaal) account management programma 'gedoemd te mislukken' (Haveman in 'Het Beste uit Praktijkboek Sales'). Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat het topmanagement op (te) korte termijn resultaten verwacht, terwijl de resultaten van een key account management programma pas op langere termijn zichtbaar worden. Selectie Key Accounts Bedrijven ondervinden ook de nodige problemen bij de selectie van de juiste key accounts. Bedrijven die te veel of niet de juiste key accounts selecteren lopen niet alleen het risico hun imago te beschadigen en klanten te verliezen, maar zullen ook minder winstgevend zijn. Eén van de oorzaken van de problemen is dat bedrijven weliswaar impliciet een aantal selectiecriteria hanteren bij de benoeming van 'key accounts', maar in de praktijk niet systematisch analyseren of klanten daadwerkelijk voldoen aan deze criteria. Balans tussen Klant en Leverancier Een goede invulling van Key Account Management vereist een balans in de mogelijkheden en inspanningen tussen klant en leverancier. Aspecten die de balans tussen klant en leverancier verstoren zijn: · Onduidelijkheid over het daadwerkelijke niveau van besluitvorming in de klantorganisatie: nationaal, internationaal, regionaal of wereldwijd. · De klant is wereldwijd actief, maar de inkoop wordt niet centraal gecoördineerd. · De bereidheid tot investeren in een strategische samenwerkingsrelatie verschilt tussen klant en leverancier. · De mate van internationalisatie tussen klant en leverancier verschilt. Centraal versus lokaal conflict Conflicten tussen centraal en decentraal niveau kunnen ontstaan op het moment dat de key account strategie die op concernniveau ontwikkeld is, in de praktijk moeilijk te implementeren blijkt op lokaal niveau. Eisen van klanten kunnen de mogelijkheden op lokaal niveau overstijgen. Ook komt het omgekeerde voor, namelijk dat centraal gemaakte afspraken met de key account veel minder veeleisend zijn dan men lokaal gewend is in te vullen. In feite wordt er dan onvoldoende gebruik gemaakt van de lokaal aanwezige kennis en expertise. Daarnaast kunnen de centrale belangen geheel anders liggen dan de lokale belangen. Een klant die op centraal niveau als belangrijke 'key account' is geselecteerd hoeft niet voor alle individuele landen of business units even belangrijk te zijn. Lokaal is men dan ook niet altijd bereid voldoende tijd en energie te steken in centraal geselecteerde ' key accounts'. (Zie ook Haveman in 'Het beste uit Praktijkboek Sales'). Organisatie- en overlegstructuur In veel gevallen is bij de invoering van (internationaal) Key Account Management sprake van complexe matrix-structuren of virtuele netwerkorganisaties. Accountmanagers rapporteren zowel aan het management van een lokale divisie of business unit als aan een key account manager. De organisatiestructuur moet ook nog eens aansluiten op de structuur van de klant, hetgeen overleg en afstemming niet vereenvoudigt. Coördinatie van multidisciplinaire en multi-nationale Key Account Teams De coördinatie en onderlinge afstemming in multidisciplinaire en multi-nationale key account teams verloopt in de praktijk niet altijd vlekkeloos. Door de complexe matrixstructuren is het in de praktijk vaak lastig om voldoende tijd en commitment van de individuele teamleden te verkrijgen voor key account-projecten. Teamleden vervullen naast hun rol in het key account team namelijk nog verschillende andere rollen in de organisatie. Ook het ontbreken van regelmatig persoonlijke contact tussen de key account team-leden en culturele verschillen maken dat de communicatie en afstemming in account teams soms moeizaam verlopen. Culturele verschillen en taalbarrières In westerse multinationals wordt er voor het gemak wel eens van uitgegaan dat men het key accountmanagement concept met minimale aanpassingen kunnen 'uitrollen' in andere culturen. In een aantal multinationals wordt de 'corporate' cultuur van het hoofdkantoor zo sterk doorgevoerd, dat op locaal niveau het gevoel van 'cultureel kolonialisme' ontstaat. Bovendien staat de managementbenadering zo ver van de lokale medewerkers af dat het 'not invented here' syndroom sterk wordt gestimuleerd. Het goed afstemmen op de culturele diversiteit bij klantorganisaties vereist meer dan een 'local face to the local customers'. Het gaat erom daadwerkelijk cultureel inlevingsvermogen te ontwikkelen en locale expertise en leerervaringen ook terug te koppelen in de organisatie. Informatiesystemen en kennismanagement Uit een onderzoek van de Strategic Account Management Association (SAMA) komt het ontbreken van een geïntegreerd informatiesysteem als belangrijk knelpunt naar voren bij de toepassing van key account management. Ook uit gesprekken met accountmanagers blijkt dat de informatievoorziening niet altijd aansluit op de behoeften. Het draait overigens niet uitsluitend om systemen, maar ook om de wijze waarop in de organisatie aandacht wordt geschonken aan kennismanagement. Dit heeft ook te maken met de bereidheid om informatie in systemen 'up-to-date' te houden en kennis te delen met collega's. Soms vraagt dit een cultuuromslag, zeker indien accountmanagers 'protectionistisch' zijn en de kennis niet vanzelf delen. Kennismanagement draait niet alleen om (codeerbare) kennis die is op te slaan in informatiesystemen. Het is ook van belang aandacht te besteden aan ervaringen en kennis in de hoofden van collega's. In nog maar weinig bedrijven wordt bewust aandacht besteed aan het delen van deze impliciete, persoonsgebonden kennis. Hier ligt een belangrijke taak voor de accountmanager. Verbeke definieert in 'Ik netwerk dus ik besta' vier waardetoevoegende activiteiten van de accountmanager waarbij de capaciteit om te netwerken en daarmee bij te dragen aan kennismanagement tussen organisatie en klant centraal staan. Sturen op resultaten en beloningsstructuur Als gevolg van het ontbreken van voldoende managementinformatie is het soms onduidelijk wat de exacte resultaten van een key account management programma zijn. Het is lastig te bepalen welke kosten en opbrengsten toegerekend kunnen worden aan het accountmanagement programma. Enkele multinationals geven bijvoorbeeld aan dat een groot deel van de verkoop indirect (via resellers) plaats vindt. Dat maakt het lastig de exacte omzet voor de klant in kaart te brengen en te sturen op resultaten. Ook blijkt dat de beloningsstructuur de internationale samenwerking in key account teams niet altijd bevordert (zie ook Haveman in 'Het beste uit Praktijkboek Sales'). In de praktijk is het vaak niet eenvoudig om landenmanagers en lokale accountmanagers te stimuleren mee te werken aan een internationaal key account management programma. Doordat accountmanagers 'beloond' worden op basis van de prestaties binnen een land of business unit zet men zich minder snel in voor projecten op concernniveau. Key Account Management in de praktijk De invoering van Key Account Management blijkt in de praktijk niet eenvoudig. Ook het leren van ervaringen en zorgen voor continuïteit in Key Account Management processen gaat niet vanzelf. 'Key Account Managemen't geeft antwoord op in de praktijk veel gestelde vragen over Key Account Management, zoals: Wat is het belang van Key Account Management voor onze organisatie? Hoe selecteren we eigenlijk Key Accounts? Hoe ontwikkelen we Key relaties en maken we uitvoerbare accountplannen die tot resultaten leiden? En op welke wijze zorgen we ervoor dat we in onze organisatie ook waarmaken wat we onze (internationale) Key Accounts beloven? Het boek schetst recente ontwikkelingen en is vooral bedoeld als een praktisch hulpmiddel voor (aankomende) Key Account Managers en Commercieel directeuren die deze vragen voor zichzelf willen beantwoorden.
Over Marian Dingena
Marian Dingena is oprichter van MPCN Action Learning en Business Coaching en als academisch directeur verantwoordelijk voor het Strategisch Accountmanagementprogramma van Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam.
