Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Peter Camp

‘Je moet leren rommelen binnen de organisatie’

In zijn nieuwe boek De broedfactor beschrijft organisatieadviseur en managementdocent Peter Camp hoe je betrokkenheid binnen organisaties kunt aanwakkeren. Daartoe heeft hij het model van de broedplaats ontleed, een informeel initiatief waar mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen en samen dingen tot stand kunnen brengen, zonder ingrijpen van het management. ‘Wat zij binnen je organisatie teweeg kunnen brengen, krijg je met 25 adviesbureaus niet voor elkaar.’

Hans van der Klis | 11 december 2009 | 7-10 minuten leestijd

Op welk probleem bieden broedplaatsen eigenlijk een antwoord?

Ik ben medewerker van een commerciële afdeling van een hogeschool. Daar ervaar ik regelmatig dat goede ideeën meteen geïnstitutionaliseerd worden. Dat is niet goed. Dan haal je de zin uit de ideeën. Mensen willen gewoon fijn aan de slag en dat gaat niet als je meteen kaders aanbrengt waarbinnen mensen uren moeten verantwoorden en dergelijke. Mensen in broedplaatsen interesseert dat niet, zij willen met de inhoud bezig zijn. Ik denk dat je binnen organisaties juist blij moet zijn met dit soort mensen en dat je moet laten merken dat je waardeert wat ze doen. Wanneer je dat niet doet, en wanneer je je niet inhoudelijk verdiept in waarmee zij bezig zijn, krijg je de dood in de pot. Dan krijg je de situatie dat de creatieve mensen je organisatie verlaten en bijvoorbeeld verdergaan als zzp’ers.

Wanneer ontstaan broedplaatsen?

Een broedplaats ontstaat wanneer iemand een idee heeft, dat idee aan iemand anders vertelt en zij samen bij elkaar gaan zitten om iets tot stand te brengen. Zo snel kan het gaan. Het is het begin van een proces: het zijn vaak mensen die samen kletsen, irritaties en frustraties over de stand van zaken delen en besluiten samen iets te gaan doen. Dat is heel belangrijk: dat zij samen een doel afspreken. Dat is het moment dat er iets staat te gebeuren. Broedplaatsen zijn heel praktisch. In mijn boek gebruik ik de metafoor van een hoopje as. Het vuur lijkt gedoofd, maar als je blaast, blijkt er toch nog leven in te zitten. Dat maakt dat je er zin in krijgt je ermee te bemoeien en voor je het weet, slaat de vlam in de pan. Als er enthousiasme is en hoop, gaat het lopen. In mijn woonplaats Westervoort is ook een broedplaats ontstaan, de Voortgroep, het prototype van een burgerinitiatief. In het begin kwamen we onregelmatig bij elkaar, nu is dat zo eens in de twee of drie weken. Mijn huis is het clubhuis geworden. Het is geen formele club. We trekken een paar flessen wijn open en we bespreken de dingen die wij willen bewerkstelligen, zoals de invloed die wij willen hebben op de inrichting van een straat. Er worden geen notulen gemaakt. Na verloop van tijd begon datgene wat we doen, op te vallen en groeide het enthousiasme. Je wilt niet weten hoeveel mensen ik hier al over de vloer heb gehad: de burgemeester, de mensen van het waterschap. Binnenkort komen de fractievoorzitters, omdat ze niet weten wat ze met ons aan moeten.

U kreeg zowel positieve als negatieve reacties toen u vertelde dat u werkte aan een boek over broedplaatsen. Waarom?

De werktitel van mijn boek was broeinesten. Bij die term denken mensen aan subversieve actiegroepen en dat vinden ze toch een beetje eng. Broeinesten klinkt naar terrorisme en daarmee willen mensen niet gelieerd raken. Maar het avontuurlijke element beoordelen ze juist positief. Mensen vinden het wel spannend om in het grijze gebied te opereren. En ze vinden het ook leuk om af en toe eens op een soort hangplek hun ergernissen te bespreken met anderen. Maar, zoals ik ook schrijf in mijn boek, daar mag het niet toe beperkt blijven. Het gaat erom dat je er wel iets mee moet doen.

U onderscheidt negen broedfactoren, waarbij u waarschuwt dat je rekening moet houden met alle factoren. Je mag als manager niet plukken. Waarom zo streng?

Een complex probleem heeft recht op een complexe oplossing, maar wel met een simpele benadering. Wanneer er daadwerkelijk problemen zijn binnen een organisatie, kun je dat niet oplossen met een eenmalig personeelsuitje naar De Efteling. In dat geval moet je op veel gebieden een interventie plegen, zoals dat zo deftig heet. Wanneer je naar een broedplaats kijkt, moet je niet van buitenaf opleggen hoe iets moet, of wat het moet opleveren, of wie eraan deelnemen. Dan hinder je het proces. Je moet juist in staat zijn mensen hun eigen vrienden te laten zoeken. Geef ze de sleutel van het gebouw, zodat ze ’s avonds aan de slag kunnen, zet ze niet onder tijdsdruk, geef ze de kans zelf een passende organisatievorm te zoeken, laat ze zoeken, toon belangstelling en doe wat met hun ideeën. Als je verschillende dingen tegelijk doet, is de kans op succes altijd groter. Als je in een auto stapt en je maar één ding doet, krijg je hem ook niet van zijn plaats. Zoals ik zei: complexe problemen hebben rijk geschakeerde oplossingen nodig. De negen broedfactoren corresponderen natuurlijk met de matrixmethode die ik in mijn eerdere werk bespreek (Kracht met de matrix – red.). In dit boek heb ik dat schema bewust achterwege gelaten en ervoor gekozen de broedfactoren in een goed leesbare vorm achter elkaar te zetten. Ik wilde niet dat een model de hoofdrol zou spelen in dit boek.

Er ontstaat een probleem wanneer broedplaatsen geformaliseerd worden. Hoe voorkom je dat?

Als mensen graag iets formeels toevoegen, moet je dat toestaan, in de geest van de regeling. Je moet het spel meespelen. ‘Die baas van mij wil een formulier hebben’, hoor je dan. Prima, vul in dat formulier en geef het hem. Maak daar geen punt van. We hebben bij de Voortgroep op een bepaald moment ook een discussie gehad of er statuten moesten komen. Dat hebben we niet gedaan. Als het ze niet bevalt zonder statuten, komen ze maar niet, was onze gedachte. Je moet er een beetje mee spelen. Alleen wanneer je het gevoel hebt dat je in een keurslijf terecht komt, moet je ermee stoppen.

Bent u niet bang dat dit boek ook bijdraagt aan de formalisering?

Natuurlijk. Wanneer je begint met schrijven, ben je theoretisch al bezig met inkaderen. Daarom is het belangrijk om er geen ideologie van te maken, niets te presenteren als wetten van meden en perzen. Het idee is dat je ermee stopt wanneer er te veel regels komen. Je moet ook niet alles vragen, je moet leren rommelen binnen de organisatie, je stijl aanpassen.

U beschrijft ook het type mensen dat actief is met broeden: vrijbuiters, van jonge kunstenaars tot actieve pensionado’s. Waarom noemt u ze helden? Wat kenmerkt deze mensen?

Een held is iemand die een substantiële bijdrage levert aan het grote geheel, of aan een bepaald project. Het gaat eigenlijk om een bijzondere bijdrage, naar wat je kunt doen: niet iedereen is Fred Spijkers of Ad Bos. Wanneer je mensen op hun terrein de kans geeft iets te betekenen, kunnen zij op hun terrein opleven: dat bedoel ik met held. Ik denk ook dat iedereen graag een heldendaad wil verrichten. Als hij het gevoel heeft dat te hebben gedaan, is het goed. In die zin hoeft zijn bijdrage niet spectaculair te zijn. Het gaat erom dat hij meer doet dan verwacht, waardoor hij met enige trots in de spiegel kan kijken. Het is ook belangrijk dat mensen zich ergens mee durven en willen bemoeien. Het wordt een stuk leuker wanneer je ergens verantwoordelijkheid voor neemt. Dat kan met een eigen project, of door mensen bij elkaar te brengen. In mijn boek geef ik een voorbeeld van een jeugdzorgorganisatie, waar grote ontevredenheid heerste. Dat is met behulp van de broedplaatsgedachte helemaal veranderd. Ik denk dat je als management ook blij moet zijn wanneer je zo’n zulke mensen in je organisatie hebt. Wat zij teweeg brengen, krijg je met 25 adviesbureaus niet voor elkaar. Het kost niets en het levert ontzettend veel op.

Hoe passen broedplaatsen in het Rijnlands denken?

Broedplaatsen en het Rijnlands model delen hun mensgedreven visie. Je kunt ze misschien wel één op één naast elkaar zetten, de kenmerken komen overeen. In mijn boek laat ik dat ook zien, in één van de slechts twee schema’s die ik heb opgenomen. Ik richt mij ook zeker niet specifiek op mensen die bezig zijn met broedplaatsen. Verschillende mensen die mijn boek hebben gelezen zeggen mij dat zij een andere kijk op organiseren hebben gekregen. Zij relateren De broedfactor niet aan de broedplaatsgedachte, maar aan wat er in hun eigen organisatie gebeurt.

Ik moest bij het lezen ook aan sociale netwerken online denken. Broedplaatsen kunnen ook heel goed online opgezet worden.

Ja, een sociaal netwerk is een soort broedplaats, vooral als het fora zijn of communities. Het hangt een beetje af van de functionaliteiten van het sociaal netwerk: er moet wel iets gebeuren. Facebook en LinkedIn laten dat over aan hun leden, maar er bestaan sociale netwerken die daar actiever in zijn.

U waarschuwt aan het slot van het boek dat de harde en de zachte kant in balans gehouden moeten worden. Wat bedoelt u daarmee?

Met de harde kant bedoel ik dat het wel iets moet opleveren, met de zachte kant bedoel ik dat je er ook plezier aan moet beleven. Die twee zijn niet vanzelfsprekend. Dat is de paradox tussen product en proces. Met de Voortgroep krijgen wij die vraag ook vaak voorgelegd. Wat hebben jullie bereikt, vragen ze in het dorp. Ons antwoord is dan dat wij de indeling van de straat hebben veranderd - de harde kant - maar ook dat mensen graag bij elkaar komen - dat is de zachte kant. Op de een of andere manier leveren die processen altijd wel iets op.

Over Hans van der Klis

Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden