Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Henry Mintzberg

‘Elke manager is in zekere mate incompetent’

Volgens de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg ligt goed management onder vuur van mba-programma’s, technologie, beursnoteringen, bonussen en de obsessie voor beroemdheden. In Managing pleit hij voor de terugkeer van de gemeenschapszin binnen het bedrijfsleven. ‘Als ik het woord ‘leider’ nog één keer hoor ga ik gillen.’

Jeroen Ansink | 1 februari 2010 | 10-15 minuten leestijd

Halverwege het gesprek verontschuldigt Henry Mintzberg zich om een aantekening te maken. ‘Elk volk krijgt de overheid die het verdient’, krabbelt hij. ‘Amerikanen geloven niet in openbaar bestuur, dus hebben ze ook een belabberde overheid.’ Even later: ‘Het collectieve denkvermogen van Amerika stelt nauwelijks iets voor. Hoe kan het dat een land dat zo gelooft in kapitalisme het niet toestaat dat bepaalde bedrijven failliet gaan? Amerikanen verliezen hun wereldpositie op het gebied van management. Net zoals ze dat overigens op sociaal en militair terrein doen.’

Het zijn opmerkingen als deze die Mintzberg tot het ‘enfant terrible’ van het managementdenken hebben gemaakt. De hoogleraar aan McGill University in Montreal is al jaren uitermate kritisch over hoe grote organisaties in de Verenigde Staten worden geleid. In het in 2004 verschenen ‘Managers, not mba’s’ trok de Canadees bijvoorbeeld van leer tegen de Amerikaanse business schools, die door een belangrijk deel van de wereld als een lichtend voorbeeld worden gezien. Hij kan zich met name opwinden over het idee dat de studenten het programma als manager verlaten. Volstrekte onzin, aldus Mintzberg: ‘Management kun je niet in de klas leren. Je kunt hooguit iemand trainen om kwaliteiten te verbeteren die hij of zij van nature al heeft.’

Om zijn woorden te staven haalt hij graag een onderzoek aan naar de staat van dienst van negentien Harvard-mba’s die het uiteindelijk tot CEO hebben geschopt. De alumni werden door Harvard Business School aangeprezen als haar beste studenten, maar Mintzberg ontdekte dat slechts vijf daarvan zich hebben ontwikkeld tot goede managers. ‘Drie waren matig en elf bleken zelfs totaal te hebben gefaald. Dat was de oogst van Harvards crème de la crème sinds 1990.’

Het probleem is volgens Mintzberg dat management in te veel organisaties is verdrongen door leiderschap. Onder meer door toedoen van de vermaledijde mba-opleidingen: ‘Op de website van Harvard Business School telde ik het woord ‘leider’ maar liefst 55 keer.’ De obsessie met leiderschap heeft volgens Mintzberg de curricula volledig gecorrumpeerd. ‘Neem de centrale vraagstelling bij de fameuze ‘case study’: hoe zou jíj dit bepaalde probleem oplossen? Door het persoonlijke zo te benadrukken creëer je een heroïsche en narcistische vorm van leiderschap. Het zoeken naar helden, waar de Amerikaanse samenleving zo van doodrenkt is, weerspiegelt zich ook in het bedrijfsleven.’

Bumperkleven

In zijn meest recente boek ‘Managing’ borduurt Mintzberg op die gedachte voort. Zo verklaart hij de verdrukking van management door leiderschap voor een groot deel uit de voortgang van de technologie. ‘De afgelopen twee eeuwen heb je kunnen zien dat elke belangrijke nieuwe ontwikkeling onze gemeenschapszin verder heeft ondermijnd. Voordat je telefoon had klopte je gewoon bij iemand op de deur als je iets nodig had. Met e-mail hoef je elkaar niet eens meer te spreken. En neem een verschijnsel als bumperkleven: op het trottoir zal geen enkele voetganger het in zijn hoofd halen om een ander zó op de hielen te zitten. Maar als mensen zich in een stuk blik hullen denken ze ineens dat de snelweg van hen alleen is.’

Die ontwikkeling zal de komende jaren alleen nog maar versterken, denkt Mintzberg. ‘Sociale netwerken als Facebook dragen niet bij aan het uitbreiden en aanhalen van vriendschappen. Het centrale effect is juist dat ze gemeenschappen omzetten in oppervlakkige netwerken.’ Goed management wordt met andere woorden ondergraven door een combinatie van factoren die steeds moeilijker is tegen te houden. Mba-programma’s en technologie kweken narcistische leiders in organisaties waar de gemeenschapszin onder druk staat. Beursnoteringen en de bonuscultuur werken kortetermijndenken in de hand, en onze obsessie met beroemdheden maakt CEO’s tot een soort halfgoden die amper iets fout kunnen doen. Gebrek aan goed bestuur heeft volgens Mintzberg zelfs geleid tot de diepste recessie in tachtig jaar. ‘Dit is geen financiële crisis, maar een managementcrisis. Wie bestuurde in hemelsnaam die banken? Je hoeft echt geen genie te zijn om te zien hoe riskant die hypotheken waren.’

Gezwets

Hoe moet het dan wel? Stap één is om leiderschap van zijn heroïek te ontdoen, aldus Mintzberg. ‘Als ik dat woord nog eenmaal in die betekenis hoor ga ik gillen. Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel. Minstens even belangrijk zijn aspecten als informatie, actie, betrokkenheid, en hoe je contacten legt. Een goed begin is om leiderschap te definiëren als goed uitgevoerd management, niets meer en niets minder.’

Maar wat houdt management zelf precies in? Dat blijkt een stuk moeilijker te omschrijven. ‘Ik stel mensen al jaren de vraag wat er gebeurde op de dag dat ze manager werden’, zegt Mintzberg. ‘Het antwoord is bijna altijd hetzelfde: verwarde blikken, gevolgd door een opmerking als ‘niets.’ Net als seks moet je het kennelijk zelf zien uit te zoeken, met alle pijnlijke initiële missers van dien.’

Het bestaan van duizenden businessopleidingen en managementgoeroes heeft daar vooralsnog niets aan afgedaan. ‘Een eeuw van studie heeft nog steeds niet geleid tot een beter inzicht. Sterker nog, we lijken onze nieuwsgierigheid te hebben verloren. In de sociale wetenschappen kan zo’n beetje elk onderzoeksterrein zich verheugen in de belangstelling van honderden academici. Maar het kost me moeite om twee andere wetenschappers aan te wijzen die net als ik hun carrière aan management hebben gewijd. Het lijkt wel alsof we managers vanwege hun godenstatus niet durven te bestuderen.’ En als er al academische aandacht voor het onderwerp bestaat, dan is de kwaliteit ervan vaak dubieus. ‘Wetenschappers concentreren zich op deelgebieden en kijken niet naar het grotere plaatje. Of ze zwetsen maar wat over leiderschap zonder de diepte in te gaan.’

Heisa

Om de kenniskloof te helpen dichten heeft Mintzberg zich bediend van een uiterst basale onderzoeksmethode: gewoon een dag meelopen en precies kijken wat er gebeurt. ‘Managing’ volgt de praktijk van 29 verschillende bestuurders in totaal uiteenlopende disciplines, van een bankdirecteur in Canada via de hoofdzuster van een ziekenhuis tot de manager van een vluchtelingenkamp in Tanzania. En om maar meteen een populaire metafoor te ontkrachten: een manager is niet als een dirigent die maar met zijn stokje hoeft te zwaaien om de boekhouding en de marketingafdeling in samenzang te laten optreden. Een vergelijking die zich eerder opdringt is die van de repetitie, waarbij er van alles fout gaat.

Mintzberg pleit er dan ook voor om management te zien voor wat het is: een hoop heisa met maar heel af en toe een glorieus moment. ‘Mijn autodealer is bijvoorbeeld een fantastische manager. Hij heeft geen kantoor omdat hij tussen de mensen wil zijn. Maar dat houdt wel in dat hij de hele dag aan het rennen is.’ Een ander inzicht is dat management een beroep noch een wetenschap is. ‘Het is boven alles een praktische bezigheid, die voornamelijk door ervaring kan worden aangeleerd.’ Een bezigheid die bovendien voornamelijk gekenmerkt wordt door interrupties, heel veel interrupties. E-mail, en met name de Blackberry, hebben dat probleem alleen nog maar erger gemaakt. En hoe vaker een bestuurder gestoord dreigt te worden, hoe meer deze zich zal terugtrekken in een afstandelijker managementstijl.

Bestuursniveaus

Om te begrijpen wat voor implicaties dat kan hebben, onderscheidt Mintzberg drie managementniveaus: managen via actie, via mensen en via informatie. De eerstgenoemde bestuurslaag is het meest basaal. De kern van management is immers het beïnvloeden van daden: de organisatie moet dingen voor elkaar krijgen. Soms speelt de manager daar een actieve rol in, bijvoorbeeld door brandjes te blussen, projecten te overzien of contracten uit te onderhandelen.

Een bestuurder kan er ook voor kiezen om zich een stap van dat proces te verwijderen en zich te concentreren op het managen van mensen. In dat geval richt hij of zij zich op de medewerkers die de actie ondernemen, bijvoorbeeld door hen te motiveren en te trainen, of zich sterk te maken voor teambuilding.

Management via informatie, de derde laag, is de meest afstandelijke vorm van besturen. Hierbij worden mensen niet aangestuurd door persoonlijk contact, maar door middel van een meer abstracte vorm van communicatie, zoals begrotingen en doelstellingen. Dit leidt in veel gevallen tot een stijl die Mintzberg omschrijft als ‘deeming’: het simpelweg vaststellen wat er dient te gebeuren. ‘Voor de buitenwereld mag dat daadkrachtig overkomen, maar deze manier van managen heeft niets om het lijf. Het is nogal makkelijk om vanuit je ivoren toren te zeggen: je verkoopcijfers moeten met tien procent omhoog, of je vliegt eruit. Mijn kleindochter van vier kan dat ook.’

Toch is dit juist de manier waarop veel grote organisaties momenteel geleid worden. Zo vond bijvoorbeeld een verschijnsel als ‘downsizing’ vóór de recessie meestal plaats in winstgevende bedrijven die desalniettemin niet voldeden aan de verwachtingen van Wall Street. Mintzberg: ‘Hoe kan het dat hordes werknemers plotseling overbodig zijn, alsof ze nooit aangenomen hadden mogen worden? Hoe kan een dergelijke beslissing in overeenstemming zijn met de belangen voor de lange termijn? Een robuust bedrijf is niet een verzameling overgebleven ‘human resources’, maar een gemeenschap van betrokken mensen. Met de ontslagen werknemers verliest een onderneming ook haar hart en ziel.’

Hersenkraker

In werkelijkheid, betoogt Mintzberg, kan zelfs een ‘deemende’ manager het zich niet veroorloven om zich afstandelijk op te stellen. Vitale informatie blijkt in de meeste gevallen namelijk via informele kanalen doorgegeven te worden, mondeling bijvoorbeeld, in plaats van in een officieel rapport. Leiders die zich isoleren lopen die boodschappen mis. Het is wat Mintzberg het ‘Dilemma van Verbondenheid’ noemt: hoe op de hoogte te blijven van wat er op de werkvloer gebeurt als het managementproces je daar juist van weghoudt? Het is een probleem waar elke manager in meer of mindere mate mee te maken heeft. ‘Gisteren was je een arts en vandaag ben je een manager van artsen. Dat betekent dat je je niet meer met chirurgie bezighoudt. Hoe ga je daarmee om?’ Het ‘Dilemma van Verbondenheid’ is niet de enige hersenkraker die managers voor de voeten krijgen geworpen. Mintzberg onderscheidt bijvoorbeeld ook het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ met als variant het ‘Probleem van Planning’: hoe de diepte in te gaan als er zoveel tijdsdruk is? Met andere woorden: hoe kun je je gedachten ordenen, laat staan strategisch denken, in zo’n hectische omgeving? Mintzberg: ‘Soms moet je als manager een stapje terugdoen om het overzicht te houden. Maar hoe ver? Reflectie zonder actie is passief, actie zonder reflectie is onbezonnen.’

Incompetent

De oplossing voor deze fundamentele problemen blijkt niet bepaald eenduidig. Zo is het ‘Dilemma van Verbondenheid’ niet voor iedereen even klemmend: ‘Sommige mensen zeggen dat afstandelijke managers objectiever zijn. Dat is zeker waar, maar dat houdt wel in dat ze mensen als objecten zijn gaan zien. Is dat wat we van managers willen?’

Afgezien daarvan is iedere bestuurder volgens Mintzberg in zekere mate incompetent, een verschijnsel dat per definitie niet te vermijden is. Immers, hoe hoger je in de hiërarchie stijgt, hoe meer de afstand je creëert met hetgeen je moet managen. Pas gepromoveerde managers moeten volgens Mintzberg in de eerste plaats dan ook leren omgaan met hun onwetendheid.

Daarnaast doen grote organisaties er goed aan om te investeren in hun middelste bestuurslagen. Die zijn immers in staat om de top met de basis te verbinden. ‘Kom ik weer terug bij mijn autodealer die geen kantoor heeft. Die man heeft overzicht van alles wat er in zijn praktijk gebeurt. Daarmee wil ik niet zeggen dat iedereen zijn voorbeeld maar blindelings moet volgen, maar waarom moet zoveel management plaatsvinden in afgesloten vergaderzalen en geïsoleerde kantoren?’ Sommige werknemers zullen rillen bij de gedachte dat hun manager over hun schouder toekijkt. Dat is volgens Mintzberg te negatief gedacht. ‘Je moet dit niet zozeer zien als micromanagement, maar als het simpelweg op de hoogte blijven. Dat is te verkiezen boven macroleiderschap.’

Duizend proefballonnen

Lijkt het ‘Dilemma van Verbondenheid’ al ingewikkeld, aan het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ is zo mogelijk nog moeilijker het hoofd te bieden. Strategisch plannen heeft volgens Mintzberg nooit gewerkt: er bestaan in zijn opvatting in ieder geval geen technieken die het proces kunnen vergemakkelijken. In Mintzbergs opvatting zijn de beste strategen dan ook degenen die heen en weer kunnen schakelen tussen het conceptuele en het concrete, tussen theorie en praktijk. Het ‘Syndroom van Oppervlakkigheid’ en het ‘Probleem van Planning’ vereisen in dat geval een managementstijl die inzicht en betrokkenheid in zich combineert. Strategieën kunnen zich vormen zonder geformuleerd te worden, bij voorkeur via een informeel leerproces, in plaats van door een formele planningsprocedure. Een cerebrale leider die op afstand en door middel van analytische technieken een strategie ontwikkelt is gedoemd tot mislukking, aldus Mintzberg. Het is beter om duizend proefballonnetjes op te laten stijgen en vervolgens te kijken wat werkt en wat niet. ‘Het strategische proces moet je zien als een ambacht, geholpen door een forse dosis kunst.’

Als dergelijke suggesties weinig concreet klinken is dat geen toeval. Mintzberg wil de lezer bewust geen antwoorden geven. Goed management is namelijk niet in een formule te vangen. ‘Dit is een baan van paradoxen, dilemma’s en mysteries die niet opgelost kunnen worden. Het is de bedoeling dat mijn boek juist vragen oproept, waarover mensen vervolgens kunnen reflecteren.’

‘Managing’ eindigt dan ook zonder conclusie, of misschien dan met een kleintje: geen enkele bestuurder is perfect, zodat degene met de minste gebreken het meest effectief is. ‘Met een redelijke mate van intelligentie, het vermogen om te luisteren, en een gebrek aan narcisme kom je al een heel eind. De beste managers zijn wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn.’

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden