Het is eigenlijk wel passend bij de thematiek van zijn boek Neuromanagement dat Sven Gall in zijn jeugd nooit had gedacht adviseur te worden, laat staan expert in neuromanagement. Hij wilde iets met techniek doen, of met een combinatie van culturele antropologie en archeologie, maar zijn leven nam in een vroeg stadium een andere wending. Hij werd zeeman en ging later voor een scheepsbouwbedrijf werken. ‘Ik ben opgegroeid in Friesland, we zeilden altijd, op de meren en op de Waddenzee. De zee trok. Ik heb op de vrachtvaart gezeten, op luxejachten in de Middellandse Zee. Maar op een bepaald moment begon ik de intellectuele uitdaging te missen. Je spreekt niet veel mensen, af en toe maak je in een haven eens een praatje. Het is veel minder romantisch dan je zou denken.’
Na zijn tijd als scheepsbouwkundig ingenieur stapte hij over naar de IT-wereld. ‘Die was booming, als je iets van een opleiding had, kon je zo aan de slag’, herinnert Gall zich. ‘Ik ging me bezighouden met procesoptimalisatie. Het was de tijd dat de energiemaatschappijen opgeknipt werden. De leveranciers en het netbeheer moesten uit elkaar. Een buitengewoon interessante tijd. Toen merkte ik al dat je bepaalde processen vanuit technisch oogpunt kunt aanvliegen, maar dat de diepgang daarin ontbrak. We werkten met business process redesign, wat we tegenwoordig lean noemen. Op een bepaald moment zag je dat sommige mensen het werk oppakten en anderen juist niet. Dat wekte mijn interesse. Want wat maakt nou dat mensen veranderingen makkelijk oppakken? Wat zit daaronder? Ik denk dat daar mijn interesse voor culturele antropologie zich ook weer deed gelden.’
SIOO en MIT
Het volgende zaadje werd geplant bij het interuniversitair centrum SIOO, waar Gall een leergang volgde. ‘Ik kreeg les van Jaap Boonstra, die zich hier ook over verwonderde. We doen binnen veranderprocessen eigenlijk te weinig met irrationaliteit, zei hij. Hij zag dat de menselijke irrationaliteit invloed had, maar welke dat was, en hoe we irrationaliteit moeten herkennen en sturen, wist Boonstra ook niet precies. Die opmerkingen bleven hangen.’ Inmiddels was Gall een ervaren adviseur, met opdrachten in de energiesector, de technische dienstverlening, de kinderopvang en meer, zowel in Nederland als daarbuiten.
Bij een volgende opleiding die hij volgde, aan het prestigieuze MIT (Massachusetts Institute of Technology) in de Verenigde Staten in 2018, ontdekte hij dat ook internationale wetenschappers zich in toenemende mate over dit vraagstuk bogen. ‘De focus op het MIT lag op het ontwerpen en managen van complexe organisaties. En tot mijn grote verrassing merkte ik dat zij heel erg bezig waren hun modellen te verrijken met nieuwe kennis over irrationaliteit. Traditioneel zijn ze sterk in systeemdenken. Peter Senge komt er natuurlijk vandaan, met zijn The Fifth Discipline. Maar nu waren ze aan het onderzoeken hoe ze de ideeën van Kahneman en Tversky konden integreren. Op zo’n universiteit gaat dat op die typisch, wetenschappelijke manier, een beetje knutselend. Ze gebruikten bijvoorbeeld het concept cognitive bias om problemen bij besluitvorming en verandering te verklaren. Heel interessant. Die ideeën zijn natuurlijk niet nieuw, in de populaire managementliteratuur is er al meer over geschreven. Denk aan Drive van Daniel Pink. Maar ik zag wel dat de wetenschappers serieuze pogingen deden om kennis over onderwerpen als motivatie in hun modellen te incorporeren.’
Magie
De grote vraag is hoe we deze kennis in het management kunnen gebruiken, stelt Gall. Ergens in Neuromanagement schrijft hij: ‘Als je al het menselijke gedrag terugbrengt naar hersenflappen, zenuwbanen, neurotransmitters en hormonen is de magie snel verdwenen.’ Dan luidt de logische vraag of die magie wel zo belangrijk is. Zouden we niet betere managers zijn als we die magie kunnen wegnemen? Dat denkt Gall eigenlijk niet. Magie is juist een onmisbaar onderdeel van het menselijk brein, vindt hij. ‘In de magie vinden we nog altijd verklaringen die we elders niet vinden’, zegt hij. ‘Denk aan religie, aan kunst, aan literatuur. Magie is niet uit ons leven weg te denken. In zijn boek Wij zijn ons brein beweert Dick Swaab het tegenovergestelde, hij ontkent net als Skinner en Sapolsky ook de vrije wil. Maar wanneer je alles reduceert tot zenuwbanen en flappen, verlies je de menselijkheid. Terwijl ik er juist van overtuigd ben dat een groot deel van ons gedrag onbewust is. Misschien wel voor 99 procent. Daarin zit ook ons verlangen naar individualiteit, naar magie.’
Toch demonteert Gall het menselijk gedrag om managers de helpende hand te bieden bij hun werk. In zijn boek haalt hij Dan Ariely aan: ‘Menselijk gedrag is eigenlijk heel voorspelbaar, als je er maar door de juiste bril naar kijkt.’ Gall neemt Dr. Spock uit Star Trek als contrapunt: ‘Dr. Spock heeft emoties, maar laat zich er niet door leiden, iets wat vreemd overkomt bij ons als mensen. Wij laten ons voortdurend leiden door emoties, ook al denken we van niet. Aan Spock zien we eigenlijk hoe scheef ons zelfbeeld is. Ik denk echt dat we menselijk gedrag veel beter kunnen begrijpen en voorspellen als we weten hoe we ernaar moeten kijken. Je kunt door de irrationaliteit heen kijken. Kijk, in principe heeft de mens een vrije wil. Maar op de achtergrond spelen zich allerlei existentiële processen af in je brein. We hebben in de amygdala een soort paniekknop, die wordt ingedrukt als wij ons bedreigd voelen. Als ons iets in een organisatie niet bevalt, zou je kunnen denken, kunnen we toch gewoon opstappen? Je zou ook kunnen denken: ik spreek me uit, want daar wordt de organisatie beter van. Maar nee, we zijn bang voor onzekerheid, bijvoorbeeld vanwege onze hypotheek. We lijden aan een existentiële angst, die ons weerhoudt van de stap die we eigenlijk zouden willen zetten. Dat is in feite een diepe, irrationele overweging. En bepaald niet de enige waarmee we te kampen hebben.’
Motivatie
Een van de cruciale factoren voor hoe mensen functioneren binnen een organisatie is hun motivatie, dus het is geen toeval dat Gall daar in zijn boek veel aandacht aan besteedt. Hij beschrijft de gevolgen van gebrekkige motivatie aan de hand van een mooi verhaal, over een ervaren monteur die er een tijdje uit is geweest en vervolgens bij zijn re-integratie een beetje tussen wal en schip valt. Het IT-systeem is niet ingericht op mensen die niet 100 procent werken, dus krijgt hij de klussen die overblijven. Vervelende klussen, op grote afstand van zijn standplaats. Gall beschrijft het zo, dat je je afvraagt waarom die IT-afdeling niet ingrijpt. ‘Met dat verhaal heb ik de totale ontkenning willen laten zien van hoe belangrijk dagelijks werk voor de motivatie van mensen is. Die IT-afdeling deed geen stap extra, hetzij vanwege een gebrek aan motivatie, hetzij vanwege een blinde vlek.’ Gall wijt dat aan de manier waarop organisaties zijn ingericht, in een strak keurslijf, waar arbeid als kostenpost wordt gezien en werk wordt ingedeeld in een keurig functiehuis. Dat is in tegenspraak met alle kennis die we nu hebben over intrinsieke motivatie. Die ontstaat juist door aspecten als mensen in staat te stellen hun competenties te ontwikkelen en hun nieuwsgierigheid te bevredigen. ‘Ik ben ook een voorstander van roddelen’, zegt hij. ‘Roddelen is sociale afstemming, je eigen positie aftasten zonder consequenties. Wat betekent het voor ons als er iets gebeurt? Bovendien: als er niet over je geroddeld wordt, besta je niet.’
Wetten van neuromanagement
Gall heeft zijn kennis over het onderwerp verzameld in veertig ‘Wetten van neuromanagement’, handvatten waarmee lezers leren hoe zij signalen van hun medewerkers beter kunnen interpreteren. ‘Die wetten kun je als kapstokken zien’, zegt hij. ‘Ze gaan over uiteenlopende onderwerpen. Cognitive bias, social bias, motivatie: hoe je bepaalde reflexen kunt onderscheiden en hoe je erop kunt reageren. Hoe je mensen met bepaalde triggers zover krijgt dat ze in actie komen. Mensen vinden langetermijndoelen bijvoorbeeld heel lastig. Een verhaal houden over hoe zwaar en ingrijpend een bepaalde verandering zal zijn, werkt per definitie contraproductief. We houden niet van verandering, hoe goed je de problemen en de oplossing ook uitlegt. Een verandering in kleine stapjes presenteren is altijd beter.’
Met die veertig wetten lijkt Neuromanagement vooral op een handzame samenvatting van theorieën die we al kennen maar binnen de gangbare managementtheorieën nauwelijks worden gebruikt, zoals die van Kahneman en Nassim Nicholas Taleb, Dat was ook zijn opzet, vertelt Gall. ‘Het begon eigenlijk als een whitepaper voor mijn website over de rol van dopamine bij motivatievraagstukken in een doorsnee organisatie. Dope, had ik als titel gekozen. Mijn uitgever pikte het op. Vervolgens heb ik het onderwerp breder getrokken en er een crossover tussen populaire managementtheorieën en de wetenschappelijke literatuur van gemaakt. Het is nadrukkelijk mijn bedoeling dat het voor managers gemakkelijker te behappen wordt.’
Dat is hoognodig, vindt Gall. ‘We vinden het moeilijk te accepteren dat wij als mensen zoveel onbewust gedrag vertonen. Dat idee wil gewoon niet landen bij mensen. Terwijl wij er enorm van zouden kunnen profiteren als we beter inzicht krijgen waarom mensen bepaalde reflexen vertonen. Zolang we niet begrijpen waarom mensen reageren zoals ze reageren, zullen we op de verkeerde knoppen blijven drukken en snijden we onszelf in de vingers. Dan krijgen we onze organisaties moeilijk in beweging, laat staan dat we weten hoe we onze medewerkers kunnen inspireren.’
Dit artikel staat in het julinummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
