De wederopstanding van Microsoft onder Satya Nadella is een geliefd stokpaardje in de managementliteratuur. Toen de inmiddels 57-jarige CEO in 2014 het roer overnam overnam van Steve Ballmer, trof hij een organisatie aan die binnen de techwereld op het randje van irrelevantie balanceerde. Onder leiding van de flamboyante, maar opvliegende leider had het softwarebedrijf in verschillende nieuwe technologiegolven de boot gemist, en was het volgens wetenschappers van de London Business School overspoeld ‘door een zee van externe concurrentie, waardoor talent het schip had verlaten’. Tien jaar later ligt Microsoft echter stevig op koers als de het op twee na waardevolste bedrijf ter wereld, met een aandeel dat inmiddels meer dan elf keer over de kop is gegaan.
Ellebogenwerk
Het opmerkelijke succes wordt vaak verklaard vanuit een strategische invalshoek, bijvoorbeeld doordat het bedrijf afstapte van de afhankelijkheid van het besturingssysteem Windows ten gunste van mobiele technologieën, cloudcomputing en kunstmatige intelligentie. Maar in haar boek Cultures of growth ziet de Amerikaanse hoogleraar psychologie Mary Murphy een diepere reden: Nadella’s ideaal om van Microsofts geniecultuur een groeicultuur te maken.
‘Een geniecultuur klinkt aantrekkelijker dan dat ze is,’ zegt de Stanford-wetenschapper vanuit haar huis in Redwood, Californië, op zo’n zeven minuten rijden van de campus. ‘Ze gaat er namelijk vanuit dat bekwaamheid en talent zijn aangeboren en dat sommige mensen het hebben, en sommige niet. Als gevolg daarvan wordt alle beslissingsmacht gecentraliseerd bij een kleine groep, waarbij vervolgens iedereen over hun schouders moet kijken. Want er kan zo maar weer een nieuw genie opstaan die de boel overneemt.’ Schadelijker nog dan de interne concurrentie en het ellebogenwerk zijn de risico’s die gepaard gaan met een geniecultuur, aldus Murphy. ‘Het enige dat telt is wat de baas op dat moment wil, vaak op basis van een onderbuikgevoel dat morgen alweer veranderd kan zijn.’
Psychologische veiligheid
In plaats van zich blind te staren op de inherente vaardigheden van zijn mensen richtte Microsoft-baas Nadella zich bij zijn aantreden echter op de ideeën in de organisatie, en hoe die door middel van psychologische veiligheid en een openhartig debat verbeterd en geïmplementeerd konden worden. Murphy: ‘Groeiculturen beschikken over leersystemen waarmee ze met kleine experimenten over data kunnen beschikken om te zien of hun strategieën effectief zijn. Daardoor kunnen ze veel makkelijker schakelen als ze op de verkeerde weg terecht dreigen te komen.’ Bijkomend voordeel is dat ze daarbij ook over blijere werknemers beschikken: ‘Ga maar na: hoe kun een relatie opbouwen met een collega die je morgen een mes in je rug kan steken?’
Daarmee is volgens Murphy niet gezegd dat groeiculturen blije, gemoedelijke plekken zijn waar weinig conflicten heersen. ‘Het zijn juist heel veeleisende en uitdagende omgevingen, waarin bijvoorbeeld hard gestreden wordt voor meer gelijkwaardigheid, diversiteit en inclusie. Die inspanningen zijn niet bedoeld om het mensen comfortabeler te maken, maar om obstakels te verwijderen die hun ware vermogens in de weg kunnen staan, zodat succes voor iedereen bereikbaar wordt.’
Carol Dweck
Cultures of growth borduurt voort op het werk van psycholoog Carol Dweck, met wie Murphy ook wetenschappelijk nauw samenwerkt. In haar boek Mindset (2006) kijkt de eveneens aan Stanford verbonden hoogleraar naar het individu, waarbij een statische mindset ervan uitgaat dat belangrijke vermogens als intelligentie vanaf de geboorte vastliggen, terwijl mensen met een groeimindset juist geloven dat ze ontwikkeld kunnen worden, bijvoorbeeld met hard werk en de hulp van anderen. ‘Net zoals bij individuen functioneert de mindset van culturen op een continuüm,’ aldus Murphy. ‘Geen enkele organisatie is voor honderd procent statisch of op groei gericht, en kan door omstandigheden getriggerd worden om van de ene naar de andere kant van het spectrum te bewegen.’
Er is volgens haar sprake van interacties tussen drie concentrische cirkels, waarbij onze persoonlijke mindset onder invloed staat van onze directe collega’s, die op hun beurt weer worden beïnvloed door de mindset van de organisatie in haar geheel. De manier waarop de samenleving is georganiseerd werkt daarbij een statische mindset al snel in de hand, aldus Murphy. ‘In gezinnen zie je vaak dat het ene kind wordt aangemoedigd om uit te blinken op school en het tweede juist in sport. En vaak hebben ook de ouders een specifieke taakverdeling in het huishouden, op basis van waar ze goed in zijn. Dat maakt het moeilijk om op latere leeftijd nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Niet alleen omdat het onnatuurlijk aanvoelt, maar ook omdat veel mensen zich niet kwetsbaar durven op te stellen. Want waarom zou je iets beginnen als je nu al weet dat je daarin waarschijnlijk niet tot de top zal behoren?’
Dat hokjesdenken zet zich voort in het bedrijfsleven, waarin specialisten doorgaans meer in trek zijn dan generalisten. ‘Denk aan strengths-based coaching, waarbij mensen een test moeten doen om hun sterke punten te beoordelen en vervolgens in een rol worden geplaatst waarin ze die moeten uitbuiten,’ zegt Murphy. ‘Als je alleen de dingen doen waar je goed in bent beperk je je niet alleen in de ontwikkeling van je eigen potentieel, maar versterk je ook je vaste denkwijze over je collega’s.’
Stack ranking
Hoezeer een geniecultuur een onderneming tot in de haarvaten kan vergiftigen blijkt bijvoorbeeld uit stack ranking: een mechanisme waarbij alle werknemers voortdurend worden beoordeeld en gerangschikt, en aan het eind van een bepaalde periode het percentage dat het slechtst presteert automatisch de laan uitvliegt. De managementpraktijk, die in de jaren tachtig door CEO Jack Welch bij General Electric werd geïntroduceerd en ook bij het Microsoft van Steve Ballmer in zwang was, maakt in de nadagen van de corona-crisis een come-back, ook al maakt het van teamgenoten concurrenten in plaats van collega’s. ‘In tijden van transitie en onzekerheid grijpen we graag terug op wat we denken wat in het verleden heeft gewerkt,’ zegt Murphy. ‘Het is ook een relatief makkelijke manier van evalueren. Je hoeft alleen maar een aantal criteria op te stellen en vervolgens de botte bijl te hanteren.’
Het beoordelen van iemands bijdrage aan een groeicultuur is een stuk lastiger, maar het kan wel. Zo hanteert Microsoft inmiddels een evaluatie-systeem waarbij werknemers ook de vraag krijgen welke collega’s instrumenteel waren in hun succes, en wie ze op hun beurt zelf hebben geholpen. Murphy: ‘Als uit de data vervolgens blijkt dat je alleen in je eigen wereldje werkt, en niet gefocust bent op de ontwikkeling van zowel jezelf als je team, dan zul je dat merken in je bonus.’
Interpersoonlijke situaties
Hoe kan een geniecultuur verder nog doorbroken worden? Eén manier is door te kijken waar in de organisatie een groeimindset al aanwezig is, aldus Murphy. ‘Op team- of afdelingsniveau is er soms sprake van een mindsetoriëntatie die afwijkt van die van de overkoepelende organisatie. Inzicht daarin kan een vertrekpunt zijn voor het hele bedrijf.’ Daarbij is met name van belang hoe een microcultuur zich staande weet te houden onder druk. Murphy onderscheidt in dit verband vier interpersoonlijke situaties die een team in de richting van een statische mindset kunnen bewegen: evaluatiesituaties, veeleisende omstandigheden, kritische feedback en het succes van anderen. Murphy: ‘Een Nederlandse CEO die een leiderschapscursus volgde aan Stanford vertelde me eens dat hij lastige klussen delegeert aan zijn ondergeschikten, zodat hij er niet op aangekeken wordt als er iets misgaat. Dus als je weet dat je statusgevoeligheid in evaluatiesituaties je zwakke punt is, dan kun je daar op anticiperen.’
Murphy ontwikkelde haar theorie in een periode waarin Dwecks eigen onderzoek onder vuur lag: zo slaagden wetenschappers van de Universiteit van Edingburgh er niet in om de resultaten van twee van haar meest geciteerde artikelen te repliceren. In hoeverre heeft dat haar eigen mindset getriggerd? Murphy veert op: ‘Dat was voor ons reden om te kijken waaróm ze tot die conclusie waren gekomen, en welke lessen we daar vervolgens uit konden trekken.’ Samen met Dweck en zo’n twintig andere onderzoekers voerde ze een studie uit onder zestienduizend middelbare scholieren, waarbij de ene helft werd onderwezen over de groeimindset, de neurowetenschap, en hoe op groei gerichte leerstrategieën nieuwe verbindingen in de hersenen kunnen opleveren, en de controlegroep leerde over hersenfuncties in modules die geen vermelding maakten over intelligentie en bekwaamheid.
De onderzoekers ontdekten dat er inderdaad twee omstandingheden waren waarin voorlichting over een groeimindset niet het gewenste effect had: als de leraar zelf over een statische mindset beschikte, of als de betrokken leerling zich in een omgeving bevond waarin nieuwsgierigheid en studeren niet als cool werd ervaren. ‘Het bleek dus dat een groepsmindset een enorme invloed heeft op de mindset van het individu,’ zegt Murphy. ‘Pas als leerkrachten een cultuur creëeren waarin jongeren enthousiast worden over leren, fouten mogen maken en daar een saamhorigheidsgevoel bij krijgen, zie je de ontwikkeling van een statische naar een groeimindset.’
Op die manier leidde de kritische feedback van de Edingburgh-psychologen ertoe dat de theorie van Dweck op cruciale punten is verbeterd. ‘Voor veel onderzoekers betekent een falen om wetenschappelijke data te repliceren het einde van de conversatie,’ zegt Murphy. ‘Maar voor een groeimindset is zo’n tegenslag juist het begin.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
