In de literatuur is weliswaar steeds sprake van storytelling, maar als ik het goed begrijp wordt er meer geluisterd en verzameld dan verteld.
Storytelling is inderdaad veel meer dan storytelling. In het Storytelling handboek, dat ik in 2008 samen met Suzanne Tesselaar schreef, wordt de VVV van verhalen geïntroduceerd: verhalen kunnen worden verteld, verzameld en gevormd. Al die drie toepassingen zijn in organisatieverandering aan de orde. Met name het luisteren naar verhalen en het verzamelen en duiden ervan is erg belangrijk. Het geeft toegang tot een extra informatiekanaal – de zogenaamde onderstroom – en het helpt fors om vertragende weerstand te voorkomen. Maar het is zeker niet de enige toepassing van storytelling. Iedere fase van de verandering vraagt om een eigen inzet. Dat is juist de kracht van het model: het laat zien hoe storytelling geen trucje is in de commitmentfase – ‘Regel jij het draagvlak even?’ – maar een instrument dat in het hele proces en in de volle breedte kan worden ingezet.
Is deze methodiek hét middel om eindelijk eens dat beschamende percentage mislukte verandertrajecten – 70% (of meer) – omlaag te kunnen brengen?
Het is zonder meer een methodiek die vertragende weerstand en veranderpijn helpt te voorkomen. De manager die de kracht van verhalen inzet, gaat namelijk eerst luisteren voordat hij iets presenteert. Hij strooit niet met uitsluitend feiten en cijfers en andere onpersoonlijke informatie – de ‘bovenstroomgegevens’ – want hij weet dat je niet zonder de onderstroom, het irrationele, het intuïtieve, belevingen en emoties dus, kunt als je mensen ergens aan wilt verbinden en dat een persoonlijk en eerlijk verhaal daarbij enorm helpt. Die weet ook: zonder verbonden leider geen verbonden medewerkers. Want waarom zou je als medewerker in een verandering meegaan als de directie er zich meteen al van distantieert? En die weet ook dat Communicatie – en daarmee bedoel ik de communicatiediscipline – de verbindende schakel kan zijn tussen (verander)management en werkvloer. Storytelling helpt om beter te luisteren, de onderstroom zichtbaar te maken, mensen te verbinden én in beweging te krijgen. Storytelling is geen panacee, maar het is ook geen trucje. Eén keer een verhaal vertellen in een verandering, hoe persoonlijk en mooi misschien ook, werkt onvoldoende. Dat heeft even effect, maar niet tijdens het hele proces. Storytelling moet systematisch en methodisch worden ingezet, vanaf het prille begin van een verandering.
U benadrukt dat een narratief klimaat belangrijk is om van storytelling een succes te kunnen maken. Wat is dat precies?
Een narratief klimaat is een klimaat waarin verhalen er mogen zijn; waarin de persoonlijke verhalen van echte mensen niet als irrelevant of onbelangrijk worden weggezet. Een klimaat ook waarin alle verhalen kunnen worden verteld; niet alleen de succesverhalen, maar ook de verhalen over wat (nog) niet goed gaat of wat regelrecht mis gaat. Omdat dit soort verhalen zichtbaar maakt wat er nodig is om wél succesvol te zijn. Of om wél echt te zijn wie je zegt dat je bent.
Ik kom een enkele keer in organisaties waarin zo’n klimaat er nog niet is. Dan leg ik uit waarom verhalen alleen in een narratief klimaat kunnen gedijen. Wanneer er geen narratief klimaat heerst en mensen keihard worden afgerekend op hun verhaal of er alleen maar succesverhalen mogen worden verteld, houdt het verhalen vertellen snel op. Dan krijg je dus ook niet het waardevolle inzicht waarnaar je op zoek bent en dat je helpt die interventies te kiezen waaraan de organisatie behoefte heeft. Je kunt mensen hierin prima ‘opvoeden’. Het management begrijpt heel goed dat alleen maar oor hebben voor succesverhalen hen weinig verder helpt. Het helpt vaak al als je ze een aantal spelregels meegeeft over ‘hoe om te gaan met verhalen’. Die spelregels vind je ook in Storypower.
Ik vraag me af of je dat hele pakket aan narratieve theorie per se nodig hebt om effectief aan storytelling te kunnen doen.
Storytelling is een serieus managementinstrument dat veel kwaad kan doen als het niet goed wordt ingezet. Ik zie nogal wat ‘beginnersfouten’. Er worden bijvoorbeeld verhalen neergezet die geen verhalen zijn maar ongeloofwaardige corporate statements, of verhalen waar de worsteling uit is gehaald omdat die niet mag worden gezien. Met als gevolg: bij-ons-schijnt-de-zon verhalen die niet herkenbaar zijn en schadelijke tegenverhalen oproepen. Net zoals ieder managementinstrument vraagt storytelling in verandering inderdaad een stevige kennis van het instrument.
U ruimt in uw benadering een duidelijke plaats in voor communicatieprofessionals en veranderkundigen. Is dat onderscheid niet erg krampachtig en weinig functioneel? Volgens mensen als Cozijnsen moet een verandermanager juist van alle relevante markten thuis zijn.
Hoezo krampachtig? We hebben het over twee heel verschillende disciplines. En hoezo weinig functioneel? In de praktijk weten deze disciplines elkaar nog nauwelijks te vinden.
Er is veel consensus over het gegeven dat communicatie een kritische succesfactor is in verandering. Maar toch heeft Communicatie – de discipline dus – nog nauwelijks een rol in verandertrajecten en zijn er nauwelijks instrumenten voor communicatieprofessionals in verandering. De praktijk is nu dat Communicatie ver in een veranderproces mag aanschuiven om het draagvlak te regelen. Ik ben ervan overtuigd dat al die mislukte veranderingen hier op z’n minst deels het gevolg van zijn!
Communicatie is een vak. De tijd dat we over Communicatie dachten als ‘iedereen kan toch communiceren’ is echt wel voorbij. Communicatie overlaten aan een verandermanager is net zo vreemd als een verandering aan Communicatie overlaten. Ook Verandermanagement is immers een vak. Beide partijen hebben elkaar heel hard nodig om een geslaagde verandering te realiseren. Ze kunnen elkaar ook werk uit handen nemen. Natuurlijk moet een verandermanager van veel markten thuis zijn. Maar veranderen is complex; er komen veel disciplines bij kijken. Er is bijna geen verandermanager die al die disciplines tot in de finesses beheerst. Dat zou ook niet erg efficiënt zijn. Misschien is denken dat je alles zelf kunt even goed een belangrijke factor in die 70% mislukte veranderingen!
Met name vanuit de communicatiehoek worden meer initiatieven genomen om het vakgebied te verbinden met veranderkunde. Wat heeft het communicatievak te bieden wat onder veranderkundigen nog niet bekend is?
De belangrijkste belemmeringen voor geslaagde verandering zijn: de leiding weet niet wat er op de werkvloer speelt en zij weet de (verander)visie niet goed over te brengen. Beide belemmeringen zijn typische communicatieproblemen. Communicatie kan er wezenlijk aan bijdragen dat deze belemmeringen uit de weg geruimd worden. Het gaat hier mijns inziens dus niet om een vrijage, maar om het verbinden van expertises die beide nodig zijn voor succesvolle veranderingen. Maar alleen wanneer communicatieprofessionals zich beter gaan realiseren dat communicatie veel meer is dan zenden! Dat er eerst gericht geluisterd moet worden en dat er gericht en systematisch verhalen verzameld moeten worden.
Verder kan de communicatieprofessional die storytelling in de vingers heeft, het management helpen het eigen zingevingsverhaal op het spoor te komen dat het management stevig aan de verandering verbindt. En het commitmentverhaal, waarmee medewerkers stevig aan de verandering verbonden kunnen worden. Daarmee wordt de tweede belemmering aangepakt.
En last but not least: de communicatieprofessional die vooral goed is in het verzamelen van verhalen geeft het management toegang tot een kanaal waartoe managers zelf nauwelijks toegang hebben: de ervaringen, belevingen, emoties die er op de werkvloer spelen. Daarmee krijgen ook belevingen en emoties een functionele plek in verandering!
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
