Geloofwaardigheid heeft te maken met de vraag hoe jouw omgeving je beslissingen, competenties en intenties beoordeelt. Je bouwt geloofwaardigheid langzaam op. Geloofwaardigheid heb je pas echt nodig wanneer je in moeilijke tijden dingen moet zeggen die moeten worden gezegd en dingen moet doen die moeten worden gedaan, zonder dat je dan onmiddellijk al je krediet kwijtraakt.’
Hanke Lange is auteur van het onlangs bij Van Gorcum verschenen 'Bestuurlijke geloofwaardigheid - Een kader voor analyse en toepassing'. Binnen de managementliteratuur is het begrip geloofwaardigheid zelden als zodanig onder de loep genomen. Ten onrechte, meent Lange. Sinds hij processen binnen de top van ondernemingen en organisaties bekijkt door de door hem ontwikkelde en geslepen bril van geloofwaardigheid, doorgrondt hij deze veel beter. Minstens zo belangrijk is dat ook zijn cliënten dankzij zijn model anders gaan kijken naar hun eigen functioneren en een beter beeld krijgen van hetgeen daar soms aan schort.
Het lastige van geloofwaardigheid is dat het pas een aandachtspunt wordt op het moment dat het gaat ontbreken. Wat dat betreft is geloofwaardigheid net zoiets als frisse lucht of zwaartekracht. Die hebben we ook nodig om goed te kunnen functioneren, maar omdat het ons in ons dagelijks leven vrijwel nooit aan frisse lucht en zwaartekracht ontbreekt, staan we er nauwelijks bij stil hoe belangrijk ze voor ons zijn.
Om een onderneming of organisatie blijvend goed te kunnen besturen is geloofwaardigheid nodig. Een econoom zou zeggen dat geloofwaardigheid een bijproduct is van effectief bestuur én een grondstof daarvoor is. Of zoals Lange het in zijn boek formuleert: ‘Geloofwaardigheid heeft veel te maken met het leveren van prestaties. Voor een deel kan een vicieuze cirkel ontstaan: aansprekende prestaties vergroten de geloofwaardigheid, toegenomen geloofwaardigheid creëert een vertrekpunt om nog effectiever te kunnen opereren, enzovoort, enzovoort. Overigens kan dit verschijnsel ook in negatieve zin optreden.’
Lange, ooit aan de Rijksuniversiteit Groningen opgeleid als bedrijfspsycholoog, was geruime tijd directeur van een organisatieadviesgroep. Sinds 1998 is hij als zelfstandig bestuursadviseur gevestigd in Bilthoven. In zijn praktijk kreeg hij binnen een vrij korte periode van drie bestuurscolleges uit totaal verschillende hoeken de vraag voorgelegd hoe zij hun effectiviteit en impact konden vergroten. In alle drie de gevallen kwamen Lange en zijn cliënten uit op het belang van bestuurlijke geloofwaardigheid.
Sedertdien heeft het onderwerp zijn diepe interesse. Met veertig bestuurders en toezichthouders heeft hij over het onderwerp gesproken en bij alle veertig werd eveneens een reeds sluimerende belangstelling voor het onderwerp gewekt. Deze (geanonimiseerde) gesprekken vormen voor een belangrijk deel de basis van zijn boek.
Waarom het onderwerp juist nu belangrijk is? Volgens Lange zijn daarvoor verschillende oorzaken. Bijvoorbeeld de bevelshuishouding die heeft plaats gemaakt voor een onderhandelingshuishouding. Lange: ‘In zijn algemeenheid kun je zeggen dat mensen mondiger zijn geworden. Daarom kunnen ondernemingen en organisaties niet meer worden bestuurd via een strenge, onbetwiste hiërarchie. In de plaats van de hiërarchie moeten andere coördinatiemechanismen worden ontwikkeld. Een daarvan is persoonlijk gezag. Vaak wordt dat in één adem genoemd met geloofwaardigheid.’
Bovendien worden volgens Lange mensen steeds sensitiever voor wat authentiek en niet authentiek is. Dat komt onder andere door een aantal ontluisterende affaires - zowel in het bedrijfsleven, de politiek, als het openbaar bestuur. Door dit soort affaires is het vertrouwen in gezagsdragers de laatste jaren ernstig gedaald. Lange: ‘Het ene jaar wordt Ahold-topman Cees van der Hoeven nog tot manager van het jaar uitgeroepen en het volgende moet hij met de staart tussen de benen afscheid nemen. Wij zijn niet alleen teleurgesteld in die mensen. We zijn tegelijkertijd ook in onszelf teleurgesteld - omdat we er kennelijk behoorlijk naast zaten met ons oordeel over wat echt en onecht is.’
Het meest waardevolle van het boek van Lange is dat hij het moeilijk tastbare begrip geloofwaardigheid in vier verschillende elementen uiteen heeft gerafeld. Daardoor heeft hij er een praktisch hanteerbaar begrip van gemaakt. Omdat Lange op zoek zegt te zijn naar de 'dieptestructuur' van geloofwaardigheid, heeft hij het - uit trouw aan zijn metafoor - over vier 'pijlers' van geloofwaardigheid.
De eerste pijler omschrijft hij als het vermogen om ‘een brug te slaan tussen verleden, heden en toekomst’. In zijn boek citeert Lange met instemming een van de door hem geïnterviewde mensen: ‘De organisatie is op te vatten als een verhaal en je schrijft er nieuwe bladzijden bij. In je verleden ligt je bestaansrecht. Toekomst bouwen zonder kennis van het verleden is tot mislukken gedoemd.’
In het gesprek beaamt Lange dat verleden en geheugen van ondernemingen en organisaties vaak lastig hanteerbaar zijn voor (nieuwe) topteams, die dikwijls worden aangesteld omdat er veranderingen noodzakelijk en/of gewenst zijn. Teren op een groots verleden en vervolgens op je lauweren rusten is al even ineffectief als een organisatie als een onbeschreven blad beschouwen. Voor (nieuwe) topteams is het volgens Lange de kunst om wortel te schieten.
Daarmee bedoelt hij dat een bestuurscollege moet zorgen dat het gevoed wordt door de organisatie en dat het stevig staat. Lange: ‘Je in een organisatie wortelen doe je bijvoorbeeld door vragen te stellen. Enerzijds leg je door de juiste vragen te stellen een proeve van bekwaamheid af. Anderzijds boor je door te vragen de historische kennis en de detailkennis van de medewerkers aan. Die heb je nodig om een trefzekere diagnose te kunnen stellen. Op basis van die diagnose kun je vervolgens kaders vaststellen over de te volgen koers en kun je de manier bepalen waarop die koers in de dagelijkse praktijk moet worden ingevuld.’
De tweede pijler heeft Lange 'macht en tegenmacht' genoemd. Je zou ook kunnen zeggen dat een verstandig bestuurscollege niet alleen tegenspraak duldt, maar deze zelfs opzoekt. Het zoekt dialoog, debat en diversiteit. Want als het dat niet doet loopt het het risico belangrijke aspecten van zijn voorgenomen beslissingen over het hoofd het zien. Het wordt blind en/of raakt verblind.
Lange: ‘Als een topteam het gesprek niet aangaat over de toekomstvisie en de route daar naar toe, wordt dat al snel uitgelegd als zwakte en een gebrek aan vertrouwen in anderen én in zichzelf. Het vergt inderdaad vaak moed om andere belanghebbenden hun afwijkende standpunten naar voren te laten brengen en hen te betrekken bij beleidsafwegingen en beslissingen.’
‘Situationeel vereiste bestuurlijke kwaliteiten’ vormen volgens Lange de derde pijler onder bestuurlijke geloofwaardigheid. Daarmee bedoelt hij dat het bestuurscollege moet zijn toegerust voor de taak binnen de organisatie. Gezien het feit dat het gaat om benodigde kwaliteiten voor déze organisatie in déze situatie, gaat het vaak om zeer uiteenlopende zaken.
In het algemeen wordt volgens Lange ‘van bestuurders verwacht dat ze voldoende overzicht en overwicht hebben, zodat ze de posities binnen de organisatie laten bemannen door de juiste mensen en dat hun rolopvatting bij het (meer of minder centralistische) besturingmodel past.’
Daarvoor zijn uit de aard der zaak geen algemeen geldende maatstaven of objectief meetbare criteria aan te dragen. Lange: ‘Bij bestuurlijke geloofwaardigheid gaat het om de percepties door de omgeving van het topteam. Daarbij gaat het om een mix van wapenfeiten, persoonlijke indrukken, reputaties, veronderstellingen en geruchten. Geloofwaardigheid kan ook te maken hebben met de aandacht die een team besteedt aan het opbouwen en instandhouden van een reputatie van bestuurlijke competentie.’
'Integriteit' is de vierde pijler van bestuurlijke geloofwaardigheid. Terwijl de eerste drie pijlers vooral betrekking hebben op de 'functionaris', heeft de vierde pijler vooral met de 'persoon' van de bestuurder te maken. Integriteit kent een aantal aspecten. Ten eerste de uitstraling van authenticiteit en van het trouw blijven aan je eigen waarden en overtuigingen; mensen willen geen maniertjes en trucjes, daar prikken ze snel finaal doorheen. Het tweede aspect heeft te maken met het vermogen, of de gewoonte, om woorden om te zetten in daden; de vraag of iemand inderdaad doet wat hij zegt of belooft is altijd een eerste check op geloofwaardigheid.
‘Dat gaat over mij.’ ‘Een 'feest' der herkenning.’ Zo luidden twee van de reacties die Lange op zijn boek kreeg. De briefschrijvers waren topfunctionarissen die om uiteenlopende redenen hun functie hadden moeten neerleggen. Door in het boek van Lange systematisch de pijlers van geloofwaardigheid door te nemen, kregen zij inzicht op welke punten zij tekort waren geschoten.
‘Dan werkt mijn boek troostend, curatief. Maar interessanter is het natuurlijk wanneer het preventief werkt. Ik heb al van verschillende topteams gehoord dat zij het als spiegel gebruiken om hun eigen functioneren te analyseren. Ook geven toezichthouders het aan bestuurscolleges zodat ze een 'common ground' hebben om het functioneren van het team te evalueren’, vertelt Lange. Daarnaast gebruikt hij de vier pijlers ook in zijn adviespraktijk.
‘Ik vind het vaak moeilijk te begrijpen hoe makkelijk benoemingen aan de top worden gedaan. Vaak zie je al vanaf het begin een 'ingebakken bananenschil'. Bijvoorbeeld wanneer er een nieuwe directeur moet worden benoemd in de directie van een grote werkmaatschappij van een holding. Dan neemt de directie van een houdstermaatschappij een headhunter in de arm om op zoek te gaan naar een geschikte kandidaat. Pas in een heel laat stadium wordt dan gekeken of de nieuwe functionaris met de andere directeur van de werkmaatschappij een effectief team kan vormen, terwijl dat natuurlijk één van de eerste vereisten is. Want complicaties binnen het topteam is één van de momenten waarop de geloofwaardigheid van het hele team ter discussie komt te staan.’
Hoe belangrijk hij de geloofwaardigheid van topteams ook vindt, Lange waarschuwt ervoor te veel van de (wan)prestaties van een onderneming of organisatie op het conto van de top te schrijven. Lange: ‘De rol van het team bij het schitteren en bij het schutteren van een organisatie wordt nogal eens schromelijk overdreven. Ik vind het belangrijk te kijken hoe kwetsbaar een organisatie als het ware is voor de kwaliteit van het leiderschap. De top zal vrijwel altijd beweren dat succes afhankelijk is van actoren (van hetgeen zijzelf hebben gedaan) en mislukking van factoren (van buiten hun invloed liggende invloeden). De waarheid ligt in het midden. Succes of falen hangt ook af van de intrinsieke kracht van een organisatie en de omgevingsinvloeden. Het is een combinatie van zaken, waarbij het moeilijk is het gewicht van die zaken vast te stellen.’
Net als vele van zijn gesprekspartners verwacht Lange dat we - in elk geval in Nederland - terugkomen van de mannetjesmakerij. Ook elders dringt door dat 'hero management' slechts een beperkte houdbaarheidsdatum heeft en vaak slecht voor de onderneming is. Zo onderzocht Jim Collins in 'Good to Great' (Harper-Collins, 2001) Amerikaanse bedrijven die aanvankelijk onder het beursgemiddelde presteerden, maar het later minstens drie keer zo goed deden. Deze bedrijven worden stuk voor stuk geleid door onopvallende managers die binnen de onderneming omhoog zijn geklommen. Ze hebben geen last van charisma en daarom kunnen hun medewerkers vrijelijk met hen praten.
Dat is lijn met de adviezen van een geïnterviewde topbestuurder: ‘Verzamel een groep mensen om je heen die er ook verstand van hebben, maar die wel in een aantal opzichten volstrekt anders zijn dan jezelf. Een denker naast een doener. Een geserreerd iemand naast een uitgesproken extravert teamlid.’ Waarbij de ervaring van Lange is dat je beter een onderbemand topteam kunt hebben dan een te groot. Al die doeners lopen elkaar maar voor de voeten, terwijl een onderbemand topteam kan worden gecompenseerd door een sterk tweede echelon.
Al met al heeft Lange als nuchtere Groninger niet één tovermiddel om bestuurlijke geloofwaardigheid te vergroten. Dat middel bestaat ook niet. Maar met zijn boek hoopt hij nuttige handreikingen te doen en stof voor (zelf)reflectie te bieden.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
