Waarom een boek speciaal voor middle managers?
De meeste boeken over verandermanagement gaan voorbij aan alles waarmee middle managers te krijgen hebben in tijden van verandering. Ze zijn vaak erg theoretisch en maken met name duidelijk hoe grootschalige veranderingen aangepakt moeten worden. De meeste middle managers weten dat intussen wel. Bovendien worden de meeste veranderingen vanuit hogere echelons aangereikt; daarover hebben zij nauwelijks iets te zeggen. De middle manager heeft een heel ander probleem: van hem wordt een snelle en succesvolle implementatie verwacht, met medewerkers die weinig enthousiast zijn en weerstand vertonen omdat zij de opgelegde veranderingen als onaangenaam ervaren. In mijn boek beschrijf ik wat een leidinggevende concreet kan doen om zijn medewerkers in beweging te krijgen én te houden. Daarover vind je in de literatuur allerlei verkeerde aannames. Zo zou het helpen als je medewerkers uitlegt wat de toegevoegde waarde van de voorgestelde veranderingen is en ze deelgenoot maakt van de manier waarop. Als het inderdaad zo zou werken, zouden we toch allemaal anders leven dan we nu vaak doen! We zouden gezonder leven en meer bewegen, want we weten dat dat beter voor ons is. Toch doen we het vaak niet, of niet genoeg, terwijl we dat helemaal zelf kunnen bepalen. In organisaties zie je precies hetzelfde: medewerkers weten best wat de zin van veranderingen is, ze mogen tot op zekere hoogte ook meepraten over de invulling ervan, maar in werkelijkheid bedanken ze voor de eer.
Je vraagt je af waarom iemand nog middle manager wil worden.
Je moet inderdaad een behoorlijke frustratietolerantie en flink wat incasseringsvermogen hebben; dat hoort bij de functie. De druk op het middenkader is vaak enorm hoog. Een werkweek van zestig uur of meer is heel normaal. Tegelijkertijd is zo’n baan natuurlijk ook heel uitdagend, want managers krijgen meer beslissingsruimte als ze promotie maken, terwijl ze toch nog dicht bij hun mensen staan. Ze houden direct contact met medewerkers en klanten. In het hogere management en de directie heb je dat niet meer. Maar wie graag middle manager wil zijn, betaalt daarvoor inderdaad een prijs.
Wat zijn de belangrijkste lessen voor een ‘change leader’, zoals u het noemt?
Organisatieverandering wordt meestal zo gepland alsof medewerkers zich rationeel gedragen. Dat doen ze echter niet. Een projectplan met duidelijke piketpaaltjes werkt in het begin ogenschijnlijk goed. Helaas gaat het in het leven vrijwel altijd anders dan we hadden bedacht, en daar begint de grote uitdaging voor de leidinggevende. Het belangrijkste probleem is de emotie bij de medewerkers; of beter: de manier waarop managers daarmee omgaan. Mensen hebben weliswaar verstand, maar onze beslissingen nemen we grotendeels op emotionele gronden, en dus irrationeel. In de praktijk spelen drie emoties een belangrijke rol: angst, woede en verdriet. Meestal doen die zich ook in deze volgorde voor. Om adequaat met deze gevoelens om te kunnen gaan, moet een manager allereerst geleerd hebben die bij zichzelf waar te nemen, te accepteren dat deze gevoelens er zijn en er zelf op een goede manier mee om te gaan. En dat gebeurt helaas te weinig. Vooral mannen hebben sterk de neiging gevoelens als angst en verdriet te verdringen omdat zij die als een teken van zwakte zien. Met als gevolg dat zij ze ook bij hun medewerkers niet op waarde schatten. Het ontbreekt de doorsnee middle manager niet aan vaardigheden op het gebied van planning, organisatie en controle; ze kunnen niet omgaan met emoties.
En wat zijn de belangrijkste valkuilen?
De grootste valkuil is een te rationele manier van omgaan met weerstand. Daarmee krijg je onherroepelijk te maken; zelfs bij veranderingen die voor medewerkers ook voordelen met zich meebrengen. Managers reageren doorgaans op weerstand met uitleggen, ontkennen en abstraheren. Daarmee maak je echter het vertrouwen onder je mensen eerder kleiner dan groter. In tijden van verandering heb je als leidinggevende een hoge mate van persoonlijke effectiviteit nodig. En voorbeeldgedrag. Een goede manager leeft voor wat hij van zijn mensen vraagt. Als er bijvoorbeeld bezuinigd moet worden, bestel je dus voor jezelf geen dikke Audi A6, maar een Golf in een standaarduitvoering. Daarmee geef je een duidelijk signaal af. Verder moet je als manager aan je eigen attitude werken. Dat betekent bijvoorbeeld je niet ergeren aan weerstand. Gedrag dat doorgaans als ’weerstand’ betiteld wordt, is in de praktijk niets anders dan feedback; medewerkers proberen je iets duidelijk te maken. Zo moet je ze dan ook tegemoet treden. Hierover is in de loop der jaren al heel wat geschreven, maar dat leidt niet automatisch tot succes. Medewerkers moeten niet het idee krijgen dat je keurig ‘volgens het boekje’ handelt; ze moeten het gevoel hebben serieus genomen te worden. En dat gebeurt helaas te weinig, omdat managers bang zijn voor wat ze te horen krijgen.
Volgens u gaat ‘change leadership’ vooral over het adequaat omgaan met emoties. Er verschijnt echter steeds meer literatuur waarin ‘capacity building’ als belangrijkste opdracht beschreven wordt: zorgen dat je medewerkers met verandering kunnen omgaan.
Ik betwijfel of leidinggevenden zoiets werkelijk bij hun mensen kunnen ontwikkelen. De menselijke persoonlijkheid is verrassend stabiel. Iemand voor wie het glas bijvoorbeeld altijd half leeg is, krijg je heus niet zo ver dat hij de werkelijkheid anders gaat zien. Ik beweer niet dat je geen ‘change capacity’ binnen je team kunt ontwikkelen, maar dat zal dan toch altijd vanuit de mensen zelf moeten komen en niet door interventies van de manager.
Uw boek heeft een hoog how-to gehalte; veel theorie kom je er niet in tegen. Hoeft veranderkundige literatuur volgens u niet evidence-based te zijn?
Dat ik mijn lezers niet lastig val met allerlei wetenschappelijke verwijzingen en voetnoten, betekent niet dat de inhoud niet als zodanig verantwoord zou zijn. De resultaten van wetenschappelijk onderzoek hebben echter vaak alleen betekenis voor zover ze overeenkomen met wat iemand met zijn gezonde verstand bevatten kan. Het is vaak moeilijk zelfs de eenvoudigste zaken die je in het dagelijks leven kunt waarnemen, meetbaar te maken. Zulke onderzoeken leveren maar zelden iets op waarmee mensen iets kunnen; ze zijn te abstract. Bovendien doe je managers het meeste plezier met kant-en-klare adviezen. Die interesseren zich helemaal niet voor wetenschappelijke onderbouwingen. De meeste boeken laten de lezer met meer vragen dan antwoorden achter. Ik heb geprobeerd mijn boek zo te schrijven dat leidinggevenden na het lezen tenminste drie dingen beter kunnen dan voorheen. Daartoe moeten ze wel met zichzelf aan het werk, want leidinggeven is vaak eerst en vooral leidinggeven aan jezelf.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
