Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Matthew Syed

‘Organisaties worden pas sterk als ze hun zwaktes leren kennen’

Mensen zijn geneigd om hun mislukkingen onder het tapijt te schoffelen, zegt Times-journalist en voormalig professioneel tafeltennisser Matthew Syed in Black Box-denken. Toch moeten fouten juist gekoesterd worden. ‘Verliezen is onvermijdelijk. De vraag is hoe je op zo'n tegenslag reageert.’

Jeroen Ansink | 1 april 2016 | 4-6 minuten leestijd

Elke organisatie is erop gericht om te slagen. Waarom breekt u toch een lans voor het maken van fouten?
Omdat succes niet mogelijk is zonder een bepaalde mate van mislukking. Organisaties worden pas sterk als ze hun zwaktes hebben leren kennen. Daarmee zeg ik niet dat het je doel moet zijn om spectaculair te falen. Vaak leveren kleine vergissingen al enorme inzichten op, als je tenminste bereid bent om je vooronderstellingen te testen, daarvan te leren, en je vervolgens aan te passen. Helaas is dat besef lang niet overal doorgedrongen. Sommige sectoren, zoals de gezondheidszorg, zijn allergisch voor het maken van fouten, met alle desastreuze gevolgen vandien. Alleen al in de Verenigde Staten sterven jaarlijks vierhonderdduizend patiënten aan medische fouten die voorkomen hadden kunnen worden.

Waar komt dat door?
Schaamte en angst voor repercussies vormen een belangrijke reden. Mensen die hun fouten toegeven worden al snel tot zondebok bestempeld, of zelfs voor de rechter gesleept. Daarnaast speelt een overtrokken zelfbeeld vaak ook een rol. Bepaalde beroepsgroepen hebben de neiging om zichzelf als onfeilbaar te beschouwen, waardoor ze een selectieve verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van hun beslissingen. Beurshandelaars vormen daar een goed voorbeeld van. Als een aandeel verlies oplevert dan is dat vaak een kwestie van pech, terwijl een winstgevende transactie het gevolg is van een briljante strategie. Deze mentaliteit leidt al gauw tot een cultuur waarin mensen geen lering trekken uit hun fouten, maar zich juist een verdedigende houding aannemen.

 Aan de andere kant zijn er sectoren waar bijna nooit iets fout gaat, zoals de luchtvaart. Wat verklaart het verschil?
Een van de factoren is dat een vliegtuig door mensen is ontworpen. Daardoor begrijpen we de onderliggende principes een stuk beter dan de complexiteit van het menselijk lichaam of de grilligheid van het beursklimaat. Maar de belangrijkste verklaring is dat ingenieurs een mindset hebben die gericht is op groei. Dat is ook de reden dat elk vliegtuig een zwarte doos heeft. Als het mis gaat in de luchtvaart, dan gaat het ook goed mis. Maar hoe verschrikkelijk ook, elk ongeluk biedt aanknopingspunten om soortgelijke tragedies in de toekomst te voorkomen. Door dit Black Box-denken is vliegen er alleen maar veiliger op geworden.

U was in een eerder leven professioneel tafeltennisser. In hoeverre is hier een parallel te trekken met sport?
Elke sporter weet dat verliezen overmijdelijk is. De vraag is hoe je op die tegenslagen reageert. Laat je je er door ontmoedigen, of zie je ze als een kans om jezelf te verbeteren? Ik wil niet zeggen dat ik zelf zo'n fantastische topsporter was, maar ik had wel een coach die me een groei-mindset bijbracht. Die heeft me uiteindelijk geholpen om een nummer één positie in het Verenigd Koninkrijk te behalen.

Bij tafeltennis kun je onmiddelijk zien waar en hoe je de fout ingaat. In organisaties is die feedback-loop een stuk complexer.
Klopt. Trainen lijkt wat dat betreft op een simpel natuurwetenschappelijk experiment. In het bedrijfsleven gebeuren er daarentegen aan de lopende band verschillende dingen tegelijkertijd. Daardoor is het vaak niet duidelijk waardoor een bepaalde uitkomst gedreven wordt, met name als het gaat om de lange termijn. Toch is het ook in complexe omgevingen mogelijk om oorzaak en gevolg-correlaties te identificeren en te analiseren. Beurshandelaars zijn er bijvoorbeeld bij gebaat als ze bij elke transactie een notitie maken van de ratio achter hun beslissingen. Dat neemt de verleiding weg om het geheugen met de kennis van achteraf te manipuleren. Een andere manier om objectief te bepalen wat werkt en wat niet, is het uitvoeren van een zogeheten randomized control trial. Hierbij worden nieuwe ideeën getest met een controlegroep, bijvoorbeeld door internetbezoekers willekeurig op verschillende versies van een website terecht te laten komen, en vervolgens te vergelijken welke variant de meeste clicks oplevert. Creditcard-bedrijf Capital One gebruikt dit soort experimenten bij praktisch elke beslissing, van het lettertype tot aan de manier waarop de klantenservice telefoontjes beantwoordt. Dergelijke pilotprojecten hoeven niet perfect te zijn, zolang ze maar informatie opleveren.

Hoe kan een bedrijf een groeicultuur te stimuleren? Is het bijvoorbeeld mogelijk om de toegevoegde waarde van fouten te bepalen, zodat mensen op basis daarvan beloond kunnen worden?
Hoe mensen beloningen interpreteren hangt voor een belangrijk deel af van de manier waarop ze denken. Het creëren van prikkels om mensen hun fouten toe te laten geven heeft alleen zin als het onderliggende geloofsysteem ook verandert. Kijk naar de aandelenmarkten. Beurshandelaren hebben een hele duidelijke prikkel om laag te kopen en hoog te verkopen. Toch blijken ze hun verliesgevende posities gemiddeld twee keer zo lang aan te houden als aandelen die winst opleveren. De reden is dat verkopen met verlies voor hen gelijk staat aan het toegeven dat ze gefaald hebben. Je kunt echter ook denken dat koersverlies een schat aan informatie oplevert voor een beter rendement in de toekomst. Als je de betekenis van succes en mislukking opnieuw weet te definiëren, zie je dat het gedrag meteen ook verandert.

Hoe kunnen managers bijdragen aan een groeicultuur in hun organisatie?
Een manier is om succes niet op een statische, maar op een dynamische manier te interpreteren. In plaats van je in evaluatiegesprekken te richten op prestaties, kun je ook vragen wat de werknemer het afgelopen jaar heeft opgestoken, en wat de leercurve voor het volgende jaar zou kunnen zijn.

Op voorwaarde dat het ego van de leider daarbij niet in de weg staat.
Een gezond ego is op zich een positief ding. Zonder zelfvertrouwen en het geloof in eigen kunnen wordt geen organisatie succesvol. Maar dat ego moet wel gepaard gaan met een zekere bescheidenheid. Managers die menen dat ze alles al weten sluiten zich moedwillig af voor nieuwe informatie. Mensen zijn nooit uitgeleerd, ook al zijn ze nog zo briljant.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden