‘Succesvol zijn in je werk wordt bepaald door onderlinge relaties’

Wat is politieke intelligentie eigenlijk?
Politieke intelligentie heeft niets te maken met politiek. Het gaat over de ongeschreven regels op de werkvloer, over slim opereren en machtshoudingen herkennen. Dat soort zaken. Het heeft nadrukkelijk niets te maken met smerige spelletjes spelen of mensen die willen manipuleren. Dat zijn zaken waar integere mensen hun handen niet aan willen branden. Maar je kunt wel slim het spel leren spelen.

Waarom dit boek?
Er wordt bij organisaties steeds meer over eigenaarschap en pro-activiteit gesproken, mensen moeten zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat alsof ze een eigen onderneming hebben. We moeten steeds meer initiatief en leiderschap tonen, maar de absolute macht is niet langer in handen bij de baas die alles voor het zeggen heeft. Iedereen kan invloed hebben, maar die invloed moet je wel afdwingen door het spel te spelen. Maar hoe wordt dat spel dan gespeeld? Dat leer je gewoonlijk niet tijdens je opleiding. Veel inhoudelijk bekwame mensen weten niet hoe ze het spel moeten spelen en afvragen zich af waarom ze niet het succes krijgen dat ze verdienen. Uit onderzoek blijkt dat 60% van succesvol zijn in je werk bepaald wordt door onderlinge relaties, dat mensen zich gehoord en gewaardeerd voelen en voor 40% door je inhoudelijke expertise. Onze reflexen leren ons dat we snel op de inhoud focussen, terwijl het spel spelen voor een groot gedeelte bepaalt of je succes hebt. Het verbaasde me dat hier nog niet eerder boek over geschreven is.

Durven veel mensen dat spel niet aan?
Nee, maar die politieke intelligentie is wel essentieel om invloed te houden. Die inhoud is natuurlijk je comfortzone, daar heb je je status mee verkregen, maar de wereld verandert en gaat steeds meer om relaties. En het rottige is dat je het spel niet speelt met een cursusje onderhandelen of een paar sessies conflict hanteren. Ik heb een soort Woudlopershandboek geschreven waarbij je steeds een hoofdstuk van het spel kunt naslaan. Als je je afvraagt hoe je verborgen belangen achterhaalt of een slimme deal sluit, dan lees je in dát hoofdstuk hoe je dat aanpakt. Alle belangrijke inzichten om politiek slim te opereren heb ik op een rij gezet en bovendien zijn alle principes getoetst in de mijn eigen coaching- en adviespraktijk. Het zijn eigenlijk zeventien hoofdstukken die samen het hele speelveld beslaan om invloed uit te oefenen.

Welke elementen in dat spel zijn het meest verwaarloosd?
‘Belangrijk vind ik het inzicht dat je pas commitment krijgt als je het échte belang van mensen achterhaalt. Veel mensen denken dat het genoeg is om een organisatie te kennen, maar mijn ervaring leert dat je pas mensen meekrijgt als je weet waarom ze belang hechten aan een goed resultaat. Dat echte belang is meestal niet zo politiek wenselijk. Natuurlijk willen we allemaal duurzaamheid, maar als je doorvraagt spelen er allerlei banale zaken als geld en status een rol. We gaan vaak aan de slag zonder dat ze de tijd nemen om daar aandacht aan te besteden.

En waarom is het zo belangrijk?
Als je weet wat mensen willen dan krijg je een soort echtheid in de motivatie. Daarom kunnen ondernemers vaak wel de energie opbrengen om er keihard voor te gaan en werknemers minder. Zij hebben die motivatie van nature omdat ze eigenaar zijn.

Heeft u voorbeelden van een samenwerking die niet werkte doordat de echte ambities bleven liggen?
Daar heb ik er heel veel van. Laatst was ik betrokken bij een conflict tussen twee scholen. Deze scholen hadden de afspraak dat de ene school het gymlokaal mocht gebruiken van de andere school en als wederdienst het technieklokaal mocht gebruiken van de ander. Dat ging goed, totdat een school plotseling boos de samenwerking opzegde. De leerlingen van deze school kwamen niet meer gymmen en de school liet de leerlingen van de andere school niet meer in haar technieklokaal toe. De verbazing was groot. Was het technieklokaal niet goed achtergelaten of waren er dingen kapot gemaakt? De reden bleef uit. Later in een driegesprek bleek de echte reden naar boven te komen. De financiële administratie van de ene school had zelf initiatief genomen om facturen sturen naar de andere school voor de huur van het lokaal. Dat was echter niet afgesproken en de directeur had daar geen opdracht voor gegeven. Dit viel totaal verkeerd bij de andere school en zonder in gesprek te gaan werd er een conclusie getrokken waardoor de zaak escaleerde.

Hoe hebt u de reden achterhaald?
Dat is een kwestie van benoemen en doorvragen. De spanning die er daarna ontstaat in het gesprek durven opzoeken. Door het doorvragen komt je erachter wat er echt speelt. Vaak nemen we daar niet de tijd voor en laten we wel een deuk in het vertrouwen ontstaan. We denken dan, zonder het uit te spreken; oh ben jij er zo een. Volgende keer doe ik geen zaken meer met jou. Het is trouwens vaak een combinatie van persoonlijke én zakelijke belangen.

En die mix van persoonlijke en zakelijke belangen is dus essentieel om te weten.
Inderdaad, om anderen te laten lopen. Het boek zit boordevol met van soortgelijke handvatten die bij het spel horen, bijvoorbeeld hoe je de machtsafstand kan dichten. Ik beschrijf de wetten van Mauk Mulder die stelt dat de persoon met de macht in handen deze machtsverhouding diep van binnen altijd in stand wil houden. Het initiatief van de gelijkwaardigheid zal dus altijd moeten komen vanuit de zogenaamde ondergeschikte. Ik heb opgeschreven hoe je die gelijkwaardigheid constant kan opzoeken.

U geeft de wetten van het spel aan…
Mensen moeten het spel niet vies vinden en eerst nadenken wat hun strategie is. Tijdens trainingen geef ik altijd, direct in het begin, een bizarre verfopdracht waarbij groepen in een kwartier tijd een compleet kunstwerk moeten maken. In plaats van eerst te onderhandelen met mij over de opdracht, schiet iedereen direct in een praktische stand en gaat aan de slag. Ik wil er maar mee zeggen; we zijn allemaal zó loyaal richting resultaat aan het werken en gaan vol voor het resultaat en dat is juist de valkuil. Met een paar uur de tijd nemen om een strategie te bedenken, kan je zoveel meer resultaat boeken. Dat vergt een nieuwe manier van werken waarmee we helemaal geen ervaring hebben want het systeem zegt: het moet allemaal morgen af zijn. Ik wil iets meegeven voor mensen die een zware opdracht hebben die morgen af moet, die moeten samenwerken met mensen waarvan ze zeggen: hoe ga ik daar in godsnaam mee om?

Is het boek een soort positief antwoord op Hoe word ik een rat? (van Joep Schrijvers – red.)
Dat klopt helemaal. Dat gaat over manipuleren en vuile spelletjes spelen, maar als je vraagt naar iemands belang ben je toch niet aan het manipuleren? Dan ben je positieve invloed aan het pakken vanuit zorgvuldigheid en interesse. Het is dan ook goed om eerst naar jezelf te kijken als je iemand irritant of vervelend vindt. Je gaat dan niet meteen oordelen, maar eerst kijken of dit iets over jezelf zegt. Dat je iemand een lul vindt zegt ook iets over jezelf. Je leert naar jezelf kijken en contact maken. Ik heb een heel praktisch, voor iedereen herkenbaar en toepasbaar boek willen schrijven. Een boek vol met tips die direct toepasbaar zijn. Iedereen praat over de wederkerigheid van Robert Cialdini, maar ik wil graag uitleggen hoe je die zes principes kan gebruiken in de praktijk.

Wie is Harmen eigenlijk? U bedankt hem zo mooi in het begin…
Dat is mijn partner, maar ik weet niet of dat verhaal geschikt is voor dit interview.

Ik ben wel benieuwd…
In het boek zit veel emotie en dat komt door Harmen. Ik was net begonnen met schrijven toen hij na een incident twaalf dagen in Duitsland in coma lag. Het was de vraag was of en hoe hij hieruit zou komen. Uiteindelijk kwam hij er helemaal bovenop, na een herstelperiode van een jaar. In deze periode heb ik aan dit boek geschreven, en ik merkte dat in alles wat ik schreef doorleefd moest zijn. Er zit als het ware niets tussen mij en wat ik schrijf. Alles wat ik heb geschreven is daardoor van een grote echtheid.