‘Een bedrijf dat zichzelf wil blijven, moet zich aanpassen’

‘Je hebt twee soorten managementboeken', oppert Fons van Dyck. ‘De ene soort zit op disruptie, op agility, op de korte termijn. De andere soort zit op cultuur, op leiderschap, op de lange termijn. Ik wilde die twee bij elkaar brengen. Waarom? Omdat ik denk dat we er alleen maar komen als revolutie en evolutie zich harmonieus met elkaar verhouden. Het volmaakte evenwicht zullen we nooit vinden, maar we moeten er wel naar blijven zoeken.'

Geen wonder dat Van Dyck zich aangesproken weet door het werk van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (1902-1979) en dat hij dat als vertrekpunt heeft genomen voor zijn eigen De onsterfelijke onderneming. Parsons heeft zijn faam te danken aan zijn theorie over sociale systemen en hoe samenlevingen hun evenwicht kunnen bewaren, ook of juist als de wereld ingrijpend verandert. Het schema dat hij daarvoor ontwikkelde, gebruikt Van Dyck eerst om de veelbewogen geschiedenis van Apple te verhelderen. Die blijkt aan de hand daarvan beter te begrijpen. Vervolgens verplaatst hij de scène naar de lage landen, waar hij spreekt met de ceo's van vier opmerkelijke bedrijven. Hoe gaan zij om met de steeds weer nieuwe uitdagingen die op hen afkomen, hoe passen zij hun onderneming daarop aan, en hoe houden zij daarbij toch de identiteit van hun merk en onderneming overeind? En tussen de bedrijven door rekent hij ook nog eens af met een aantal hardnekkige mythes over management.

Fons van Dyck (1959) staat alweer vijftien jaar aan het hoofd van Think BBDO. Daar doet hij met klanten van het reclamebureau oefeningen in strategische positionering. Hij is gepromoveerd in de media- en communicatiestudies, en doceert merkstrategie en marketingcommunicatie aan de Vrije Universiteit Brussel. Zijn vorige boek, De kracht van wit, ging over de impact van de kredietcrisis op onze manier van leven, samenleven, werken en consumeren en leverde een plek op de shortlist voor het Managementboek van het Jaar 2009 op. Een eerder boek, Het merk mens, werd bekroond met de PIM Marketing Literatuurprijs.

Ook De onsterfelijke onderneming wordt weer enthousiast onthaald. Marc Buelens, emeritus-hoogleraar aan Vlerick Business School, kwalificeert het als ‘wereldklasse'. En Peter Hinssen, serieel ondernemer in de technologie, aarzelt niet om het Van Dycks ‘magnum opus' te noemen. Reden genoeg voor een gesprek over zijn gedachtengoed. We treffen elkaar op zijn kantoor bij BBDO Belgium, in een uit 1908 daterend industrieel pand in de Brusselse gemeente Sint-Jans-Molenbeek. Op het eerste gezicht lijkt het een beetje vergane glorie, maar van buiten heeft het nog prachtige Jugendstil-elementen en van binnen is het verrassend ruim en licht. Echt een plek waar de geest kan waaien.

Apple

Ons gesprek start met het onderzoek dat Van Dyck heeft gedaan voor zijn proefschrift The longevity of brands (2016), dat mede de grondslag vormde voor De onsterfelijke onderneming. Het draaide om de vraag waarom het ene merk wel een lang leven beschoren is en het andere niet. Om die te beantwoorden maakte hij een casestudy over Apple. In de geschiedenis van dat bedrijf onderscheidde hij vier perioden: twee waarin het relatief goed ging en twee waarin het relatief slecht ging. Daar probeerde hij vat op te krijgen aan hand van het AGIL-schema dat Parsons ontwikkelde om te verklaren hoe een sociaal systeem zich aanpast bij wisselende invloeden uit de omgeving.

In het schema werken vier mechanismes met elkaar samen. Adaptation is het omgaan met en het zich aanpassen aan externe gebeurtenissen, of liever nog: het gebruiken van die gebeurtenissen om het eigen functioneren te verbeteren. Goal attainment is een doel kiezen, dat scherp voor ogen houden, en de maatregelen nemen die nodig zijn om dat doel te bereiken. Integration is daar alle stakeholders bij inschakelen, op zo'n manier dat ze daaraan meewerken, liefst uit eigen beweging. Latent pattern maintenance komt neer op de motivatie van de betrokken individuen en de achterliggende normen en waarden blijven voeden, onderhouden, vernieuwen. Al deze vier functies moeten worden belegd en vervuld, wil het systeem op den duur overleven.

Van Dyck besloot te onderzoeken of dit schema behulpzaam kon zijn om de lotswisselingen te begrijpen die Apple door de jaren heen heeft doorgemaakt. Om een lang verhaal kort te maken: dat bleek wonderwel te werken. ‘In elke fase was de mix van factoren anders, maar wat bleef was de consistentieop de lange termijn. Zoals perfect samengevat in de uitspraak van Tim Cook bij de presentatie van de iPhone X in 2017: Steve's spirit and timeless philosophy will always be in the DNA of Apple.'

Familiebedrijven

Nu is het één ding om een van oorsprong Amerikaans schema toe te passen op een Amerikaans bedrijf. Maar wat gebeurt er als je op dezelfde manier gaat kijken naar ondernemingen in België en Nederland? Van Dyck legde contact met de ceo's van vier bedrijven en vond hen bereid om hun ervaringen met hem te delen: Christian Van Thillo van uitgeverij De Persgroep, Michel Moortgat van bierbrouwerij Duvel Moortgat, Jeroen van Eeghen van het Amsterdamse handelshuis Van Eeghen & Co, en Jef Colruyt van de supermarktketen die zijn familienaam draagt.

‘Eigenlijk had ik voor die leiders maar twee vragen,' vertelt Van Dyck. ‘Een: waar komt u vandaan en waarom zit u hier? Dus het verhaal over de roots, de identiteit, de cultuur, de persoonlijkheid. En: twee zal uw bedrijf binnen vijf jaar nog bestaan? Het frappante was dat ze allemaal zeiden: Ja, we zullen nog bestaan maar het zal dan wel een ander bedrijf zijn. In de meeste extreme vorm zie je dat terug bij Colruyt. Eigenlijk zegt die: We zullen nog steeds bestaan, veel van onze mensen zullen nog steeds bij ons werken, én ik houd het wel voor mogelijk dat we dan hele andere dingen doen. Het is niet gezegd dat het retail zal zijn, maar het zal wel vanuit dezelfde waarden zijn.'

Dat alle vier zijn cases over familiebedrijven gaan, is toeval, zegt Van Dyck. ‘Ik heb die keuze vrij intuïtief gemaakt. Maar je ziet wel dat bij family based companies een heel sterke cultuur leeft. Ze zitten haast buiten proportie in de Latent pattern maintenance, het bewaken van de consistentie over de langere termijn. Daar zijn ze door hun bestuursstructuur beter toe in staat dan hun tegenhanger, de bedrijven die door private equity funds worden gerund op de korte termijn.' Een zeker risico zit daar voor de familiebedrijven ook wel in, geeft Van Dyck meteen toe. Met Adaptation, het aanpassen, hebben ze soms moeite. Neem het voorbeeld van Blokker. Inertie, We know best, een zekere arrogantie, geen buitenstaanders erbij willen hebben... In termen van het paradigma is dat niet optimaal.'

Evenwicht

Het evenwicht tussen de vier polen van het AGIL-schema is cruciaal, stelt Van Dyck. ‘Het lukt je natuurlijk nooit om op al die velden tegelijk te spelen en al je stukken tegelijk vooruit te zetten. In de praktijk zit er een volgtijdelijkheid in, en misschien ook wel een hiërarchie. En, heel opmerkelijk, die gaat in tegen de lettervolgorde in het acroniem. AGIL wordt dan LIGA.' Zo opgevat helpen de Latent pattern maintenance en de Integration je om op koers te blijven, dicht bij jezelf. De Goal attainment vertaalt dat in doelen als groei, winst en concurrentie. En met de Adaptation blijf je bijsturen zo lang het kan en ga je veranderen zodra het moet. ‘Bij Apple zie je dat heel mooi terug in de taakopvatting van Tim Cook, de opvolger als ceo van Steve Jobs. Voor hem kan en mag alles veranderen, alleen de waarden van het merk niet. Die identiteit ligt vast in het DNA. De woorden van Jef Colruyt zijn daar haast een echo van.'

Het schema dat Parsons ontwikkelde om te begrijpen hoe een sociaal systeem bij alle veranderingen probeert zijn stabiliteit te bewaren, kun je volgens Van Dyck ook op jezelf als persoon betrekken. ‘Waar wil ik naar toe? Wat moet ik doen? Je komt ergens vandaan, je hebt een bepaalde cultuur meegekregen. Van die roots wil je niet vervreemden, je blijft waken over wie je bent. Maar je hebt ambities, je hebt doelen, je wilt wat bereiken. Daarbij leef je in een sociale context, en in een economische. De paradox is: je moet je aanpassen om jezelf te blijven. Of sterker nog: om jezelf te worden.'

Het schrijven van De onsterfelijke onderneming vond Fons Van Dyck op zich maar een eenzame bezigheid. Dat is nu voorbij. Het boek is goed ontvangen, de verkoop komt op gang, de verzoeken om erover te komen praten stromen binnen. Dat vindt hij het mooiste eraan: de dialoog met mensen die het hebben gelezen, die erop reageren. ‘Volgende week heb ik een sessie met de high potentials van een groot bedrijf. Dan neem ik een half uur om het verhaal te brengen, vervolgens kunnen ze vragen stellen en gaan we in gesprek. Dan worden er dingen gecorrigeerd, dan komen er inzichten bij, dan wordt het verhaal sterker. Daar houd ik van.'