Uw boek begint met de reisbranche waar digitale spelers als Airbnb, Expedia en Booking.com de traditionele reisaanbieders hebben verdrongen. Wacht andere branches eenzelfde omwenteling?
Vroeg of laat zal dit ook in andere branches gebeuren. In ons boek geven we dat aan in een disruptiecurve’: voorop lopen inderdaad de reisbranche, en media en consumentenelektronica, maar veel andere sectoren zullen volgen. De auto-industrie, de banken en de logistieke sector zijn ook al redelijk ver met digitale transformatie, op termijn zullen het onderwijs, de bouwsector en zelfs de overheid volgen. Wat al die sectoren gemeen hebben, is dat de disruptie eerst langzaam op gang komt en dan opeens momentum krijgt; dan groeien de disruptors exponentieel snel. Om te leren hoe je het moet aanpakken, is het dus slim om te leren van ervaringen in branches die al verder zijn in digitale transformatie. Digitale disruptie hoeft geen bedreiging te zijn, integendeel. Als je het binnen jouw organisatie goed inzet, kan het juist heel krachtig werken. Ons boek gaat erover hoe je kunt aansluiten bij die groep van digitale voorlopers in jouw sector.
De veranderingen die de digitale koplopers doorvoeren zijn niet altijd specifiek digitaal of technologisch van aard, schrijft u?
Inderdaad, hooguit komen die veranderingen voort uit wat digitale technologie mogelijk heeft gemaakt. Als consument hebben we dankzij transparante markten veel meer informatie over wat we willen kopen. De kennisvoorsprong van tussenpersonen, zoals reisbureaus, is helemaal verdwenen. En nieuwe concurrenten hebben geen winkels meer nodig, maar kunnen makkelijk via de nieuwste digitale mogelijkheden de klant bedienen. Digitalisering is niet meer dan een middel om klanten beter, sneller en goedkoper te bedienen dan vroeger. In die zin is de digitale transformatie een katalysator voor bedrijven om beter te worden in wat ze al deden, namelijk klanten bedienen. De oplossing voor digitale disruptie is vaak niet een of ander radicaal nieuw model, maar juist een terugkeer naar de basis van gezond business verstand.
Hoe pak je dat aan, zo’n digitale transformatie? Eerst een digitale strategie bedenken, of gewoon klein beginnen en van daaruit door ontwikkelen?
Je moet beide doen. Wij werken onder andere vanuit wat wij noemen het 5D-model. Deze aanpak is opgebouwd rond de vijf D’s van respectievelijk Discover (ontdek), Define (definieer), Determine (bepaal), Drive (maak het waar), en Delight (inspireer). Discover gaat over om je heen kijken wat er in jouw branche en andere branches gebeurt; leer bijvoorbeeld van de disruptiecurve in de reiswereld. En onderzoek welke kansen ontwikkelingen als robotica, 3D printing, IoT en Virtual Reality bieden om aan de behoeften van jouw klanten en prospects tegemoet te komen. In de tweede fase definieer je wat je gaat doen, dus hoe jouw winnende strategie eruit ziet. Cruciale elementen daarbij zijn onder andere dat je klantgericht, actief en snel moet zijn; waarbij je je goed realiseert dat de spelregels veranderd zijn: marges zijn schraler dan vroeger, in veel markten geldt ‘winner takes all’, en klanten nemen alleen nog genoegen met het beste.
U maakt bij de indeling van digitale initiatieven onderscheid tussen drie verschillende horizonnen, waarom?
Omdat ze wezenlijk van elkaar verschillen en verschillende benaderingen vereisen. Je hebt ten eerste initiatieven die de huidige operatie optimaliseren; daarbij moet je niet alleen maar focussen op meer efficiency in je processen, maar dat doordenken vanuit de klant, want anders span je het paard achter de wagen. De tweede horizon betreft initiatieven die de manier veranderen waarop je binnen het bestaande businessmodel aan je klanten verkoopt. Pas de derde horizon is die van de disruptie, waarbij je nieuwe businessmodellen lanceert die voor disruptie van de oude modellen zorgen. Ons punt is dat je op alle drie de horizonnen tegelijk moet inzetten aangezien ze waarde creëren op verschillende termijnen.
In de derde stap van het 5D-model bepaal je vervolgens hoe je de transformatie moet aanpakken. Moet je nieuwe, disruptieve initiatieven bijvoorbeeld buiten je bestaande organisatie plaatsen?
Niet als het gaat om de contacten met bestaande klanten te digitaliseren. Alleen als je met totaal nieuwe producten of diensten wilt komen, kan je de activiteit beter apart zetten omdat je dan veel meer snelheid kunt maken. Een voorstel hoeft dan bijvoorbeeld niet langs meerdere managementlagen.
De vierde stap gaat om het waarmaken van de uitgestippelde strategie. Hoe doe je dat?
Stel bijvoorbeeld datagedreven, cross-functionele teams samen, centraliseer vaardigheden en specialistische functies want dan versnel je de ontwikkeling van digitale kennis. Vervolgens, en dat is de laatste stap, moet de top vanuit zijn visie op digitaal leiderschap, de medewerkers inspireren. Die visie moet zó concreet en aantrekkelijk zijn, dat ze bij medewerkers de behoefte oproepen om in actie te komen, om dingen te veranderen en het verschil te maken. Daarbij past bestuurders bescheidenheid - een eigenschap die je niet in ieder directiekamer aantreft – omdat je je moet blijven afvragen wat je klant nodig heeft of wenst, en bereid moet zijn je daar aan aan te passen. Dankzij datamanagement kan je nu heel goed zien wat jouw klant wel of niet prettig vindt. Dat kun je vandaag de dag niet meer negeren, anders word je afgetroefd door concurrenten c.q. nieuwe spelers.
Welke functies binnen organisaties moeten de aanjagers zijn van (processen van) digitale transformatie?
Dat kan alleen het topmanagement zijn. En in ieder geval nooit één enkele discipline. Je moet immers veranderen over alle business units heen, dus het gaat de hele organisatie aan. Daarom is het ook goed om dit ook voor te leggen aan de commissarissen en zelfs aan de aandeelhouders.
