‘Denken over werk is net zo belangrijk als werk zelf’

Wat bedoelt u precies met: leiderschap is taal?
De organisatiestructuur van veel bedrijven is een overblijfsel uit het industriële tijdperk, en dit komt met name tot uiting in het woordgebruik van de manager. Zo is veel van wat in het bedrijfsleven gezegd wordt geworteld in hiërarchie, zelfs als het gaat om het prijzen van mensen. Met een compliment als 'Dat heb je goed gedaan' vel ik een oordeel over je, wat impliceert dat ik een hoger op de ladder sta dan jij. Daarnaast is de taal die bestuurders bezigen doorgaans ook gericht op het uitbannen van variabiliteit. Fabrieken met een lopende band zijn namelijk wars van producten die afwijken, en de retoriek van de moderne toezichthouder weerspiegelt die mentaliteit. Denk aan vragen die alleen met 'ja' of 'nee' beantwoord kunnen worden en niet uitnodigen tot genuanceerd denken, zoals: 'gaat het lukken?', 'is het veilig?' of 'weet je het zeker?'. Het gevolg is dat het bedrijfsleven is opgedeeld in leiders en volgers, management en vakbonden, denkers en de doeners. Het doel van mijn boek is om organisaties een manier van communiceren te geven waarmee ze die strikte tweedeling kunnen laten vervagen, zodat de volgers waar nodig ook kunnen optreden als beslissers. Werk is belangrijk, absoluut, maar het denken over werk, en het verbeteren ervan, is dat óók, zeker in een concurrentielandschap dat zo grillig is als het huidige.

Taal kan zelfs het verschil maken tussen leven en dood. U beschrijft in uw boek de teloorgang van het Amerikaanse containerschip El Faro, dat door een dramatisch communicerende kapitein bewust een orkaan werd ingestuurd, met 33 doden tot gevolg.
Het bijzondere van de El Faro-schipbreuk is dat we er een zwarte doos van hebben. Als je de gesprekken die aan de ramp voorafgingen analyseert, vallen twee dingen op. Om te beginnen komt het aantal woorden dat door de betrokkenen gezegd werd exact overeen met hun hiërarchische positie. Zo voerde de kapitein bij elk driemansoverleg met officier en matroos meer dan vijftig procent van de tijd het woord. Als ondergeschikten niet de mogelijkheid krijgen om zich uit te spreken, gaat de kwaliteit van het besluitvormingsproces in de hele organisatie achteruit. Matrozen die op wacht stonden wisten dat de kapitein onverantwoorde risico's nam, maar voelden zich niet geroepen om aan de bel te trekken. Een ander punt dat eruit springt is de manier waaróp de woorden werden gebruikt. De kapitein leek weliswaar interesse te tonen in de mening van zijn bemanning, maar hij stelde daarbij vooral vragen waarin het antwoord al besloten lag, zoals ‘jullie kunnen je hier ook in vinden, toch?’. Hij werd met andere woorden niet gedreven door nieuwsgierigheid, maar door een drang naar bevestiging.

Was de man daarmee niet gewoon een slechte kapitein?
Dat zullen veel mensen zeggen. Maar vraag je jezelf dit af: was zijn gedrag sinds zijn promotie tot kapitein dan ineens veranderd, of etaleerde hij dezelfde kwaliteiten die hem die toppositie hielpen bereiken? Uit mijn jaren als gezagvoerder op een onderzeeër kan ik je uit ervaring vertellen: de zwarte doos van El Faro laat precies zien hoe teams in dit soort situaties praten. De kapitein communiceerde met andere woorden zoals een kapitein geacht werd te communiceren. In dat opzicht reflecteerde hij de wensen van de organisatie.

Het bedrijfsleven wordt momenteel eveneens geconfronteerd met een ramp: de coronacrisis. Hoe kan taal ons daar tegen wapenen?
In het boek opper ik een aantal communicatie-strategieën die het makkelijker moeten maken om het doe-werk in de organisatie af te wisselen met denkwerk, en vice versa. Dit geeft mensen die normaliter instructies volgen de ruimte om hun eigen beslissingen te nemen. Door de onzekerheid die gepaard gaat met de coronacrisis is die flexibiliteit belangrijker dan ooit. Het heeft weinig zin om op oude voet verder te gaan als je geen idee hebt wat er morgen gaat gebeuren. Teams doen er op dit moment dan ook goed aan om hun periodes van doe-werk zo kort mogelijk te houden, zodat ze het effect van hun beslissingen op geregelde tijden kunnen evalueren. We zijn bijvoorbeeld van de een op de andere dag massaal gaan thuiswerken, maar hoe doe je dat het best? Met podcasts, Facebook live, of toch liever Zoom? Daar kom je alleen achter als mensen zich vrij voelen om snel aanpassingen te maken, en dat kan alleen als ze daartoe worden aangemoedigd voelen door het woordgebruik van de leider. Vandaar dat van alle communicatie-strategieën die ik opper het creëren van verbondenheid het belangrijkst is.

Is dat niet ingewikkeld als je fysiek van elkaar gescheiden bent?
Thuiswerken kan het gevoel van saamhorigheid paradoxaal genoeg verhogen. Omdat virtuele vergaderingen vanuit de keuken of de woonkamer worden gevoerd zien we elkaar meer als mens dan als collega, helemaal als we onze vrijetijdskleding aanhebben en de hond ineens in beeld komt. Wat ook helpt is om mensen tijdens een internetbijeenkomst mee te laten kijken op je scherm, zodat iedereen ziet waar je mee bezig bent.

Thuiswerken is meer dan alleen vergaderen. Op een gegeven moment worden de camera's uitgezet en gaat iedereen ongezien verder.
En veel leiders zullen dat gebrek aan controle proberen te compenseren met micro-management. Toch is het beter om je mensen te vertrouwen en gewoon te kijken wat er gebeurt. Je zou kunnen beginnen met het opnemen van vergaderingen zodat je die later terug kan spelen. Dat is een goede manier om erachter te komen hoe je zelf als leider communiceert. Heb je de neiging om vragen te stellen die alleen met ‘ja’ of ‘nee’ kunnen worden beantwoord, of laat je ruimte voor twijfel? Het is voor veel mensen al lastig genoeg om de leider tegen te spreken. Het minste dat je kunt doen is om taal te vermijden die het nóg moeilijker maakt.