Marquet had het lef om op een compleet andere wijze leiding te geven. Top-down leiderschap bracht de manschappen soms regelrecht in gevaar. Hij besloot zijn manschappen zelf de controle te geven: met verbluffende resultaten.
Marquet omschrijft de traditionele top-down aansturing als het leider-volger model waarin de volgers beperkte beslissingsbevoegdheid hebben en waar ze amper gestimuleerd worden om hun intellect, energie en passie zo goed mogelijk te benutten. De volger heeft geleerd dat hij zich op de leider moet verlaten die alle beslissingen neemt, in plaats van zich volledig te richten op het werkproces om zo de organisatie zo soepel mogelijk te laten draaien. Hier tegenover zet de auteur het leider-leider model dat niet alleen verbeteringen met zich meebrengt op het vlak van effectiviteit en moreel, het maakt de organisatie ook duurzaam sterker en wendbaarder.
Het boek bestaat uit 26 hoofdstukken en is verder onderverdeeld in vier delen. Ieder deel beschrijft een fase in de strijd van de auteur om de manier van samenwerken aan boord van de Santa Fe ten goede te veranderen. In het eerste deel staat het loslaten van oude ideeën centraal en krijgen we een inkijkje in de frustraties, twijfels en afkeer van het top-down leiderschap (Pijn, De normale gang van zaken, verandering van koers, frustratie, schreeuw om actie, Wat ze maar willen! En Ik los u af!). In de volgende delen (controle, competentie en helderheid) wordt de brug naar de leider-leider-structuur en bijbehorende steunpilaren beschreven. De brug is gezag, het afstaan ervan aan anderen binnen je organisatie terwijl jij de verantwoordelijkheid houdt. Hierbij is het noodzakelijk dat je competente werknemers hebt die het hogere doel van de organisatie begrijpen.
In Deel II controle (Welkom aan boord van de Santa Fe!, Met nucleaire kracht op weg, Ik ben van plan om…’, Periscoop omhoog!, Wie is verantwoordelijk?, Een nieuw schip, en ‘We hebben een probleem’) komen een aantal basis zeggenschapsmechanismen aan bod om volgens een leider-leider-structuur te kunnen werken waaronder het zoeken en herschrijven van de genetische code voor controle, het toewerken naar een nieuwe manier van denken, het voeren van korte, vroegtijdige gesprekken, het onderdrukken van je neiging om oplossingen aan te dragen, het verwijderen van top-downcontrolesystemen.
Deel III Competentie (Fouten worden nu eenmaal gemaakt!, ‘We leren’, Op weg naar San Diego, Iedereen present en Laatste voorbereidingen) laat zien dat het noodzakelijk is dat mensen technisch in staat zijn om beslissingen te nemen die ze moeten nemen. Op een onderzeeër betekent dit specifiek kennis van, elektriciteit, geluid, metaalkunde etc (vergelijk dit met de noodzakelijke engineeringcultuur noodzakelijk bij agile transities in de software of productontwikkeling). In dit deel komen de volgende competentieversterkende mechanismes zoals bezin voor je begint, overal en altijd leren, autoriseren in plaats van briefen, het blijven herhalen van de boodschap en het bepalen van doelen in plaats van de methoden.
In het laatste deel IV Helderheid (Klaar voor de missie, Een oorlogsdocument, Leiderschap op ieder niveau, Een gevaarlijke doorgang, Vooruit kijken, Slagkracht, Thuiskomst, Een nieuwe manier van bevoorraden en Deining) wordt duidelijk dat om gezag te kunnen spreiden, naast autorisatie, het steeds belangrijker wordt dat iedereen door de hele organisatie heen begrijpt waar de organisatie voor staat. In dit deel komen een aantal helderheidsmechanismen aan bod zoals het streven naar uitmuntendheid, het bouwen van vertrouwen en zorgdragen voor je mensen, maak gebruik van je erfgoed als inspiratiebron, gebruik je grondbeginselen als criteria voor besluitvorming, geef onmiddellijk blijk van waardering teneinde het gewenste gedrag te stimuleren, begin met het einde voor ogen en stimuleer liever een kritische houding dan blinde gehoorzaamheid.
Het eigenlijke verhaal begint 25 dagen voor de overdracht van het bevel en vervolgens krijgen we een verslag van de 172 dagen voorafgaand aan de afvaart voor een missie van de Santa Fe mits de onderzeeër door de strenge keuringen heen komt en dat doet het met glans. De Santa Fe was het slechts presenterende schip en werd het best presterende schip in de vloot. Aan boord bevinden zich 135 bemanningsleden waarbij de meest belangrijke personages met naam en functie worden beschreven. Het verhaal leest vlot weg en ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen om over na te denken.
Wederom een boek dat managers van organisaties zich ter harte kunnen nemen bij hun weg naar meer agility (wendbaarheid) en wordt terecht aanbevolen binnen SAFe.
In het boek staan verder een aantal verwijzingen naar websites, waaronder www.leader-leader.com en www.davidmarquet.com waarop aanvullend materiaal zoals artikelen, stappenplan, assessment et cetera te vinden is.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
