Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Trauma’s

Soms stagneert een verandering terwijl niet helder is waarom. Het kan dan helpen om als een Sherlock Holmes op zoek te gaan. Soms stuit je dan op gebeurtenissen in het verleden waar iedereen maar liever over zwijgt. Wat doe je als dat verleden onbespreekbaar is terwijl datzelfde verleden tot stagnatie leidt. En hoe ga je om met risico’s.

Jaap Boonstra | 9 juni 2009 | 5-7 minuten leestijd

Het veranderproces bij de hypotheekbank ging soepel en de integratie van bankzaken en verzekeringen liep op rolletjes. Het was nu aan de directie en het managementteam om de definitieve beslissing te nemen over de verdere invoering van de integratie.

De beslissing van directie en managementteam was al een paar keer uitgesteld. Iedere keer vroegen ze om nieuwe informatie of wilden ze nog even de resultaten van de pilotteams afwachten. ‘Het ziet er goed uit, maar laten we nog even de proef helemaal afmaken totdat we zeker weten dat het goed gaat.’ ‘Ik zou toch nog wel willen zien of de klanttevredenheid ook op de langere termijn omhoog blijft gaan.’ ‘Is er wel een risicoanalyse gemaakt van de administratieve organisatie.’ Keer op keer kwamen er nieuwe vragen op, zonder dat een besluit werd genomen.

Twee maanden later was de beslissing nog steeds niet genomen. ‘We zien dat het heel goed gaat en dat de klanten tevreden zijn, maar…’ ‘Ja, de mensen in de teams werken nu prima samen, dat is prachtig, maar…’ ‘Ik begrijp dat de laatste technische problemen nu ook zijn opgelost, maar…’ Wat er na de maar kwam, dat deed er eigenlijk weinig toe. Er werd geen besluit genomen. In de organisatie begonnen mensen er nu ook over te praten en de geloofwaardigheid van de directie kwam onder druk te staan. Daarmee kwam ook de voortgang van de integratie in gevaar. Er moest iets gebeuren. Maar wat?

Als een Sherlock Holmes ging ik op onderzoek uit. Er moest iets zijn voorgevallen. Iets dat je niet direct zag. Eerst maar eens met een paar mensen praten. ‘Nee, we nemen hier geen enkel risico, dat hebben we wel geleerd.’ ‘Hoezo dat?’, vroeg ik nieuwsgierig. ‘Dat is levensgevaarlijk?’ ‘Hoe bedoel je?’ ‘Je zit hier wel in een bankbedrijf jongen.’ En verder kwam ik niet. Daarop maar eens de geschiedenis ingedoken. In het archief trof ik een krantenartikel aan met de kop ‘Hypotheekbank aan rand van afgrond’. Een tweede artikel had als kop ‘Hypotheekbank op omvallen’. Beide artikelen waren vijftien jaar oud. Uiteindelijk stond in de krant: ‘Hypotheekbank gered. Huizenbezitters uit gevarenzone.’ Wat was er gebeurd?

Uit krantenarchieven leidde ik af dat de hypotheekbank vrijwel failliet was gegaan door het nemen van te grote risico’s in de kredietverlening. Er waren mooie groeicijfers gepresenteerd maar niemand had op de risico’s gelet. Toen in de crisis van de jaren tachtig bedrijven failliet gingen, kwam ook de hypotheekbank in de problemen. Uit verhalen met oud-medewerkers begreep ik dat het managementteam drie weken lang, dag en nacht had gewerkt om de portefeuille te schonen, risico’s in te dekken en hypotheken veilig te stellen. Er stonden veldbedden in het kantoor en ook in de weekenden werd doorgewerkt. De managers van toen zijn er in geslaagd om de hypotheekbank te redden. Uit de reconstructie bleek dat de huidige directieleden en managers in meerderheid betrokken waren geweest bij de reddingsoperatie van de bank vijftien jaar geleden. Daar hebben ze met elkaar onbewust afgesproken: ‘We nemen nooit meer risico, dat is levensgevaarlijk.’ En kennelijk was de evaring zo traumatisch dat er ook niet meer over gesproken kon worden.

In een nieuwe bespreking met directie en management werd opnieuw geen beslissing genomen. Op ontspannen toon vroeg ik toen: ‘Goh, het valt me op dat we zes keer niet tot een besluit zijn gekomen. Dat levert een behoorlijk risico op, vooral voor het aanzien van de directie bij het personeel en de toekomst van het bedrijf. Zijn jullie eigenlijk bang voor risico’s?’ Waarna er een diepe stilte viel. ‘Wat is er eigenlijk vijftien jaar geleden gebeurd?’ De stilte werd nu oorverdovend en de mannen begonnen onrustig op hun stoel te schuiven. ‘Toen was de bank bijna failliet toch?’, ging ik door. Met tranen in zijn ogen zei een directielid: ‘Dat was een vreselijke tijd. Daar willen we het niet over hebben. We hebben het toen gered. Dat is genoeg.’ ‘Waarom willen jullie het er niet over hebben. Het is toch sterk dat jullie het toen gered hebben? Vertel eens, wat maakt dat jullie toen succesvol waren?’ Het was spelen met vuur, dat voelde ik. Even later zaten zes mannen met tranen in hun ogen en de andere zes konden geen woord uitbrengen. Hortend en stotend kwam het verhaal eruit. Dat ze het gered hadden wegens teamspirit. Dat ze zich schaamden dat ze het zover hadden laten komen. Dat ze blij waren dat ze het gered hadden, maar dat ze er niet trots op waren. ‘Dus jullie hebben het nooit gevierd dat jullie huizenbezitters hun huis hebben laten houden en dat de bank nog bestaat?’, vroeg ik op gespeeld verbaasde toon. Met grote ogen keken ze me aan. ‘In plaats daarvan hebben jullie met elkaar afgesproken nooit meer risico te nemen, en daardoor houden jullie nu vernieuwing tegen en zetten jullie de toekomst van de bank op het spel.’ De bijeenkomst heeft nog lang geduurd ook al is er weinig gesproken. Twee weken later besloot directie en het managementteam om de vernieuwing door te zetten, na een aanvullend onderzoek naar risicobeheersing. De bank gaat goed, zelfs in de huidige kredietcrisis.

Ervaringen uit het verleden kunnen een vernieuwing belemmeren. Het is lastig die belemmering bespreekbaar te maken als die ervaring traumatisch is en onbewust is afgesproken om het er nooit meer over te hebben. Toch is het nodig om die ervaring naar boven te halen, zonder oude koeien uit de sloot te halen. Dat kan door de ervaring te verbinden met het heden en de toekomst. Het is spelen met vuur, want je weet niet hoe wordt gereageerd. Maar niets doen is geen optie, dus kun je het risico maar beter nemen, als een verbaasde en onschuldige kabouter. Maar dit verhaal heeft nog een tweede les: mensen die denken dat de huidige financiële crisis over twee jaar voorbij is, komen bedrogen uit. Over vijftien jaar zullen we nog steeds aanlopen tegen trauma’s uit de huidige crisis die vernieuwing belemmeren.

Over Jaap Boonstra
Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering bij de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Als onderzoeker en docent is hij verbonden aan Sioo in Utrecht, waar hij tot nj 2010 rector tevens was. Jaap Boonstra is als onafhankelijk adviseur betrokken bij vernieuwingsprocessen in organisatorische netwerken en begeleidt overheidsbedrijven en bedrijfsorganisaties bij complexe veranderprocessen. Zijn meest gewaardeerde publicaties zijn 'Dynamics of Organizational Change and Learning' (2004), 'Interveniëren en Veranderen: Zoeken naar Betekenissen in Interacties' (2006) en 'Leiders in Cultuurverandering' (2010). Hij is tevens redacteur van 'De Verandermanagementbox' en 'De Leiderschapsbox'.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden