Op basis van mijn eigen ervaring en gesprekken met leden van raden van bestuur en commissarissen, alsmede enkele academici, constateer ik dat dit een gemengd beeld geeft. Het kan veel beter en een sleutelrol is weggelegd voor raden van bestuur en raden van commissarissen. Simpel gezegd: een transitie naar een duurzame economie komt er niet zonder betrokken leiderschap.
Ik trek op basis van de gesprekken een aantal conclusies. Ten eerste vinden veel bestuurders duurzaamheid een lastig onderwerp. Men moet al zoveel ballen in de lucht houden. Wat is duurzaamheid precies, wat levert het op? De spanning tussen aandeelhouderswaarde - ook bij niet-beursgenoteerde bedrijven - en overige stakeholders wordt als zeer uitdagend gezien.
Daarnaast is het in de boardroom ook ‘overleven’. Een paar keer werd me gezegd dat je er als een muis in een tredmolen zit, dat je er te veel als functionaris zit en te weinig als mens.
Ten derde wordt de dialoog met de buitenwereld lastig gevonden. Soms lijkt men het verstandiger te vinden de kop onder het maaiveld te houden. NGO’s en de media zijn altijd kritisch, en in een wereld waarin fouten worden afgestraft is er een grote drempel om experimenten aan te gaan. Je moet het maar willen om je nek uit te steken. Om duurzaamheid als bestuurder vorm te geven moet je er je volle gewicht achter gooien en jezelf laten zien. Je maakt je dus kwetsbaar en ‘zo’n profiel als Paul Polman van Unilever moet je ook maar willen hebben’, zo werd me een paar keer voorgehouden.
Maar duurzaamheid en waardecreatie combineren kan wel. Bij bedrijven die dat echt goed proberen te doen, is er altijd een individu -meestal die CEO - die gezegd heeft ervoor te gaan. Het bestuur en de commissarissen worden daarbij aangehaakt, doordat er ‘goede gesprekken’ worden gevoerd over waar het bedrijf voor staat. En de crux is natuurlijk om te komen tot oplossingen waarbij ’een vliegwiel’ ontstaat: nieuwe oplossingen die goed zijn voor zowel bedrijf als de maatschappij.
Het is naar mijn stellige overtuiging essentieel dat je weet als bedrijf ‘waar je voor staat’ en wat je maatschappelijke missie is. Dat klinkt voor velen misschien wat soft, maar hoe kun je navigeren in een veeleisende wereld, hoe kun je met dilemma’s en trade-offs omgaan, als je niet weet wat het grote doel is? Heb je als bedrijf überhaupt nog bestaansrecht als je niet duidelijk kunt zijn over je maatschappelijke toegevoegde waarde?
De dialoog echt aangaan met stakeholders en allianties bouwen is niet iets dat de raad van bestuur helemaal kan delegeren aan anderen, men moet zelf verantwoordelijkheid nemen. Is het ook niet zo dat Unilever in de strijd met Kraft Heinz mede geholpen is door de steun die het kreeg van overheden, stakeholders als pensioenfondsen en NGO’s?
Weten waar je voor staat is ook cruciaal voor de financiële sector. Die kan een ‘driver for change’ zijn. Men kan het zich ook niet meer veroorloven a-moreel te zijn als financiële partij. Ook hier loopt men tegen dilemma’s aan. De financiële sector zal het elastiek desalniettemin moeten oprekken; ik zie niet hoe de economie zonder de inzet van financiële instellingen tot een transitie komt.
De oplossingsrichting? Volgens mij is er veel te winnen bij een intensievere samenwerking tussen grote bedrijven en start-ups, sociale ondernemingen en wellicht zelfs NGO’s op het gebied van innovatie voor duurzaamheid. De combinatie van creativiteit en hun unieke verhouding tot de maatschappij en markt maakt dat vernieuwingen juist uit de kleinere organisaties kunnen komen. Voor opschalen en het bereiken van een grote markt kunnen ze veel baat hebben bij de kracht van grote bedrijven.
In mijn boek ga ik op al deze elementen nader in. Van de interviews die ik heb gevoerd zijn er vijf helemaal uitgewerkt. Zo worden ook de inzichten van Jeroen de Haas (Eneco), Paul Polman (Unilever), Inge Brakman (commissaris en toezichthouder), Dimitri de Vreeze (DSM) en Antoinette van Lier (Ownership Capital) rond deze elementen duidelijk. Hopelijk biedt het boek een bijdrage aan de belangrijke discussie om duurzaam ondernemen naar een volgende fase te tillen!
Tot 2002 werkte Wouter Scheepens in diverse functies bij ABN AMRO, waar hij in zijn laatste functie aan de wieg stond van de duurzaamheidsagenda van de bank. Nu helpt Scheepens met zijn bedrijf Steward Redqueen o.a. bestuurders en commissarissen om duurzaamheid in hun organisatie te verankeren. Hij is de auteur van Duurzaamheid in de Boardroom.
Over Wouter Scheepens
Wouter Scheepens (1964) is adjunct professor bij TIAS. Verder werkt hij met de collega's van het bedrijf Steward Redqueen o.a. voor bestuurders en commissarissen om duurzaamheid in hun organisatie te verankeren.
