In 1984 begon ASML met 47 mensen in houten barakken op het Philips-terrein, als laatste nieuwkomer in een veld van zeven concurrenten. Veertig jaar later is het de enige onderneming ter wereld die de machines bouwt voor de meest geavanceerde chips.
De afgelopen tien jaar probeerden Mohammad en ik te begrijpen hoe dat is gegaan. Hoe werd een bedrijf dat zo vaak bijna omviel een van de meest innovatieve en strategisch belangrijke ondernemingen ter wereld? En belangrijker nog: wat kunnen andere organisaties van die weg leren? Die vragen brachten ons uiteindelijk tot het schrijven van Lessons Learned from ASML - Building and Sustaining Innovativeness Under Uncertainty.
Sterker uit elke crisis
Een van de eerste dingen die ons tijdens het onderzoek opvielen, was de rol van crises. De zwaarste deden zich voor tussen 1985 en 2009: de bijna-faillissementen van de beginjaren, de chipcrisis rond de eeuwwisseling en de financiële crisis van 2008. Na vrijwel elke tegenslag kwam ASML er sterker uit dan ervoor.
Wat ons daarbij fascineerde, was dat het die crises wist te benutten in plaats van ze enkel te overleven. Het bleef investeren in onderzoek terwijl er nauwelijks geld was, hield het contact met klanten en leveranciers warm en concentreerde haar middelen op de technologieën die er het meest toe deden. Geluk heeft daarbij zeker een rol gespeeld, maar daarnaast organiseerde ASML zich zodanig dat het haar weg vond in onzekerheid.
Kiezen onder onzekerheid
Misschien wel het sprekendste voorbeeld was de zoektocht van de sector naar de volgende generatie lithografie, die startte aan het einde van de twintigste eeuw. Veel betrokkenen noemen dat nog altijd ‘het besluit van de eeuw’. Niemand wist welke technologie het uiteindelijk zou worden en de benodigde investeringen waren enorm.
In plaats van op zekerheid te wachten, koos ASML ervoor de toekomst actief mee vorm te geven. Het bleef investeren ondanks de twijfels, haalde klanten en leveranciers over om de risico’s te delen en verbond zich aan een technologische route waarvan de uitkomst allerminst zeker was. De les daaruit is dat organisaties moeten leren ingrijpende beslissingen te nemen wanneer zekerheid ontbreekt, zonder daarbij in roekeloosheid te vervallen.
De ruggengraat eronder
Naarmate we dieper groeven, raakten we steeds meer geïnteresseerd in wat zulke beslissingen mogelijk maakte. Willem Maris, een van de oud-CEO’s van ASML, vergeleek het bedrijf ooit met een mierenhoop: van buitenaf oogde het chaotisch, terwijl het opmerkelijk goed functioneerde. Onder die schijnbare wanorde zat een sterke leercultuur en een handvol eenvoudige principes die decennialang standhielden. Een van de bekendste luidde: weet je het even niet, doe dan wat het beste is voor de klant.
Voor mij (Susanne) is dit deel van het verhaal ook persoonlijk. Mijn moeder kwam in 1985 bij ASML en maakte een groot deel van die groei van dichtbij mee. Zij omschreef het vaak als het werken aan de blauwdruk voor de groei van de organisatie: een set eenvoudige principes die moest voorkomen dat ASML aan haar eigen succes ten onder zou gaan.
Die observatie hebben we in het onderzoek verder uitgediept. Hoe maak je zo’n ontwerp en hoe zorg je ervoor dat het ook daadwerkelijk standhoudt wanneer de groeigolven haast exponentiële proporties aannemen?
Van les naar opgave
Uiteraard laat de casus ASML zich niet kopiëren door andere organisaties. Veel van haar keuzes werden gevormd door een unieke combinatie van sector, technologie, geschiedenis en omstandigheden. In dat succesverhaal schuilt geen universele blauwdruk; iedere organisatie moet daar zelf aan werken.
Wat wel overdraagbaar is, zijn de onderliggende patronen. Hoe blijven organisaties investeren wanneer de toekomst onduidelijk is? Hoe houden ze de balans tussen experimenteren en doelgerichte discipline? Hoe werken ze intensief samen en behouden ze tegelijk de strategische regie? En hoe bouwen ze capaciteiten op voor kansen die zich misschien pas over jaren aandienen?
Uiteindelijk gaat dit boek over meer dan een uitzonderlijk bedrijf in Veldhoven. Het raakt aan een opgave waar organisaties overal voor staan: hoe bouw en behoud je innovatieve slagkracht in onzekere tijden? Het debat hierover gaat terecht over technologie, investeringen, fiscaliteit en vestigingsklimaat, terwijl we op die terreinen vaak minder directe invloed hebben dan op ons eigen bewustzijn. Het bewustzijn waarmee we onze besluiten nemen en waarmee we niet alleen systemen en technologieën, maar ook organisaties en ecosystemen ontwerpen.
Met de lessen van ASML bieden we stof tot nadenken en ontleden we de bronnen van zowel haar innovatiekracht als haar daadkracht. Aan beide hebben we in dit tijdsgewricht dringend behoefte om van rapporten naar impact te komen. De toekomstige ‘ASML’s’ van Nederland bestaan vandaag al, variërend in vorm van embryo tot opgroeiende pubers. De vraag is of we de voorwaarden kunnen scheppen waaronder zij kunnen groeien, vernieuwen en tot wasdom komen.
Dat is het gesprek dat we met dit boek willen aanmoedigen.
Hoe bouw je een organisatie die ook onder onzekerheid blijft vernieuwen, leren en groeien? Lessons Learned from ASML biedt inzichten voor leiders, ondernemers, beleidsmakers en professionals die innovatie niet aan het toeval willen overlaten. Nieuwsgierig geworden? Bestel het boek bij Managementboek en ontdek welke lessen uit veertig jaar ASML ook toepasbaar zijn in jouw organisatie.
Over Susanne van Der Velden
Susanne van der Velden is systeemdenker en -doener met een passie voor duurzame productiviteit. Ze helpt organisaties floreren in complexe en veranderende omgevingen door hun leervermogen te versterken. Vanuit de balans tussen mens, technologie en proces ontwikkelt zij systeemconfiguraties die werken en organisaties wendbaar en toekomstgericht maken.
Over Mohammad Nasir Nasiri
Mohammad Nasir Nasiri is Assistant Professor bij University of Amsterdam Business School. Zijn werk richt zich onder meer op de halfgeleiderindustrie en ASML’s rol in de ontwikkeling van next-generation lithografie. Hij doceert strategie, innovatie en digitale transformatie in bachelor-, master- en executiveprogramma’s en ontving meerdere onderwijsprijzen.