Routes naar vernieuwend leiderschap is de titel van je boek. Wat is vernieuwend leiderschap eigenlijk?
Traditioneel gaat leiderschap om daadkracht en draait het om de grote sterke leider. In de huidige wereld werkt dat model niet meer. De wereld van nu verandert veel te snel en is ook veel te complex geworden. Dit vraagt van leiders dat zij met een open blik in de wereld staan en durven bezien waar hun eigen leiderschap niet meer toereikend is om leiding te geven aan de complexiteit van nu. Complexiteit vraagt om durven onderzoeken van verschillende zienswijzen, uitproberen en leren van fouten – en van leidinggevenden dat zij daarvoor het klimaat scheppen in hun teams en organisaties. Voor mijn boek interviewde ik diverse leiders, waaronder een legerofficier. Die stelde dat een missie vroeger nog op papier te zetten was en dat je daar manschappen en materieel bij kon zoeken. Tegenwoordig draait oorlog voeren om drones, (internet)hacks en complexe internationale relaties. Daar werkt leiderschap puur op basis van hiërarchie en de grote sterke leider niet meer. En een leidinggevende van een MBO die ik interviewde voor het boek zei ook dat het geen zin heeft om alleen de les te veranderen. Om onderwijs te bieden dat opleidt voor de toekomst, moet je de omgeving van die opleiding actief betrekken bij die opleiding. Leidinggeven in een ecosysteem, in een grote complexe wereld, is fundamenteel anders dan leidinggeven aan een organisatie. Vernieuwend leiderschap draait veel meer om een betere balans tussen resultaat en aandacht voor mensen. Om authenticiteit en integriteit. Leiders kunnen het niet meer alleen. Dat besef is er inmiddels al wel, maar moet nog veel verder indalen.
En de praktijk is hardnekkig. Leiders vallen vaak terug op oude reflexen. Zeker in tijden van pandemie en oorlog is directief sturen het makkelijkst.
Er zijn inderdaad nog wel wat drempels te slechten voordat vernieuwend leiderschap normaal is. Leiders hebben drukke agenda’s en moeten targets halen. Ze hebben ook bijna geen tijd om stil te staan om anders te gaan sturen. Het brein is ook gewend om je comfortabel te voelen bij wat je gewend bent. we zijn gewoontedieren en zijn gewend op een bepaalde manier leiding te geven. Vernieuwend leiding geven vraagt om dat je bewust stil staat bij hoe je het nu doet en waar dat beter kan. En al wil een manager vernieuwend leidinggeven, dan moet ook de organisatie er klaar voor zijn. Veel organisaties vinden duidelijkheid echter ook wel fijn, overzichtelijk en comfortabel. Vernieuwend leiderschap kan dan ook niet zonder lef. Je moet durven. Je moet nieuwsgierig zijn naar waar mensen in je organisatie mee bezig zijn. Je moet je kwetsbaar durven opstellen. Veel leiders hebben wat ik noem last van een koptelefoonbenadering. Een koptelefoon zet je op om maar vooral geen geluiden van de buitenwereld te hoeven horen. Je kunt gewoon je eigen ding doen. Voor nieuw leiderschap moet je die koptelefoon afzetten en luisteren wat er om je heen gebeurt. Verbind binnen met buiten.
Er worden veel boeken geschreven over (nieuw) leiderschap. De invulling blijkt keer op keer lastig. Waar staan we op een schaal van 0-10 qua vernieuwend leiderschap?
We staan op een drempel, maar die drempel is nog wel hoog. Daardoor vallen we vaak nog terug in oude routines. We moeten de echte stap over die drempel heen nog wel gaan zetten. Vernieuwend leiderschap moet je intrinsiek willen. Het moet geen verplichting zijn, je moet er zelf als leider echt voor willen gaan. In een omgeving die continu verandert, reageert de klassieke hiërarchische en gecontroleerde organisatie niet snel en goed genoeg op wat er om haar heen gebeurt. Maar het slechten van de drempel is onwijs spannend. Wat leiders die willen vernieuwen nu nog veelal doen, is een teen in het water houden om te voelen hoe koud het is.
Je biedt in je boek acht routes die naar dat nieuwe leiderschap moeten leiden. De Tom Tom volgen en je bent er?
De acht routes naar vernieuwend leiderschap is geen stappenplan. Dat zou wel heel comfortabel zijn. Zie het veel meer als een aanzet om na te denken over je eigen rol als leider en hoe je nieuw leiderschap in kunt vullen. Route twee (Werk ecosystemisch, red.) leert je bijvoorbeeld relaties te zien tussen mensen en onderdelen in plaats van lineaire oorzaak- en gevolgrelaties. Veranderingen zijn meer dan geïsoleerde snapshots. Een systemische blik zoekt naar wat er tussen mensen gebeurt, naar de samenhang tussen gedrag en (collectieve) overtuigingen en erkent verschillende zienswijzen. Zo leert elke route je anders te kijken naar de omgeving en je eigen gedrag daarbinnen als leider. Je hoeft ook niet alle routes in één keer te volgen. Kies. Je moet als leider op zoek naar stukjes van de puzzel in je organisatie. Wie is al waar mee bezig binnen de organisatie en hoe kunnen we samen verder komen? Iedereen binnen en buiten de organisatie draagt bij aan het oplossen van de puzzel. Geen leider kan dat meer alleen. En voor wie denkt dat ‘agile werken’ wel genoeg is om vernieuwend te denken als organisatie, die zit ernaast. Agile is slechts een start. Het gaat niet om zaken als scrum, maar om een compleet andere mindset. Mooi woord in deze vind ik onzekerheidsvaardigheid. Durf als leider voor een leeg canvas te gaan staan om iets helemaal opnieuw uit te vinden. Toon lef, durf kwetsbaar te zijn en volg de routes naar echt vernieuwend leiderschap. Ontdek, verbind, verander.’
