Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Eric de Haan

‘Customer Experience is Chefsache’

Met ‘Customer Experience - Van cult naar cultuur’ schreven Eric de Haan en Jean-Pierre Thomassen hun derde boek over uitblinken in klantbeleving. Hierin gaat het vooral om het creëren van de perfecte cultuur en daarover spreken we Eric de Haan. ‘Het gaat erom dat het geen ‘to do’ is maar een ‘to be’ wordt.’

Bas Hakker | Mirjam van der Linden | 16 september 2024 | 5-7 minuten leestijd

Waarom moest er nog een derde boek komen over Service Excellence?

Het eerste boek gaat erover wat excellente dienstverlening inhoudt. In het tweede boek ging het over de omslag, de transitie die bedrijven en organisaties zouden moeten maken om die staat van excellente service te bereiken. Inmiddels staat het Service Excellence model ruim zeven jaar in de markt en nu gaat het erom wat bedrijven tegenkomen in hun ontwikkeling naar excellente dienstbaarheid. Hoe word je in alle facetten een dienstbaar bedrijf? Customer Experience - Van cult naar cultuur is daarom een heel praktisch boek; we beschrijven wat de barrières zijn en hoe je die kan overwinnen.

Laatst was ik bij de Xenos en mijn zoon kreeg het kadootje voor zijn broer nog nét niet naar zijn hoofd gegooid. Het leek misschien onbelangrijk, maar het was 8 euro en hij heeft twee tientjes zakgeld, dus het was belangrijk voor hem.

Krijg jij dan een enquête waarin je dat kan aangeven? Vast niet… Ze horen dat bij de directie natuurlijk nooit en dan wordt het ook niet beter. Dat soort verhalen kan er wel voor zorgen dat mensen wakker worden. Michiel Muller van Picnic zegt altijd: als bedrijven groter worden, dan keren ze naar binnen.

Te vaak pakken bedrijven of organisaties klantbeleving te instrumenteel aan, waardoor ze blijven hangen in een vorm van customer washing. Het management kijkt alleen toe en daardoor wordt het geen onderdeel van de strategie. Er worden wel mensen naar trainingen gestuurd, maar ‘customer excellence’ wordt geen onderdeel van de cultuur. Ondanks de mooie termen op de site, gebeurt er gewoon niet echt veel. De kern is dat de oude cultuur hetzelfde blijft als de leiders niet instappen.

Gaat het daar vaak mis?

Daarom zeggen we ook ‘van cult naar cultuur’. Je moet echt een omslag in denken realiseren en dat is niet gemakkelijk. Leiders en culturen zijn vaak heel hardnekkig en niet makkelijk te bewegen, dus het is niet zo vreemd dat daar de uitdaging ligt. Uit internationaal onderzoek blijkt dat de huidige organisatiecultuur het grootste obstakel is om werkelijk klantgericht te worden.

Begint veranderen dan bij inzicht van de leiders dat het anders moet?

Zeker, je moet inzien dat dáár de verandering zit, want anders blijf je in die instrumentele aanpak hangen. Daarom hebben we Customer Experience - Van cult naar cultuur geschreven voor leiders en CX-manager. Die laatste groep snapt wel dat je naar customer excellence moet bewegen, maar de vraag is hoe zij de directeuren en de hele organisatie meekrijgen.

Hoe verander je de manier van denken bij die leiders?

Ik vind het voorbeeld van DELA wel een goede. De directie vond zelf dat ze beter naar klanten moeten luisteren en toen zijn ze dat gaan aanpakken. Het was een bewustwordingsproces; Directies moeten zich realiseren dat Customer Experience ‘Chefsache’ is. De leiders moeten kritisch naar hun cultuur kijken, want leiders hebben de cultuur gevormd.

Wat doen leiders niet goed?

Ze moeten als eerste snappen waarom de organisatie écht klantgericht moet worden, het is belangrijk dat er aanleiding is om te veranderen in een beter dienstbaar bedrijf. En daarna moet je goed kijken wat klanten en ook de medewerkers over jou zeggen. Heb je dat onderzoek binnen de ECB in Frankfurt gezien onder medewerkers? Dertig procent zat tegen een burn-out aan en negen procent had zelfmoordneigingen. Dan moet er wel iets veranderen toch? Wat denk je van Bunq waar klanten niet eens persoonlijk contact krijgen als er echt wat loos is? En pas na drie weken gaat Ali Niknam dan in een talkshow vertellen wat hij ervan vindt. Niknam zou wakker moeten worden. Denken: mijn bedrijf moet minder procesgedreven en meer menselijk worden. Hij zou werkelijk de klantpijn en reputatieschade moeten voelen.

Wel verbazingwekkend dat het in tijden van Google en Trustpilot nog zo vaak misgaat.

Het is makkelijk om wat cijfers op te vragen voor de NPS score, maar de onvoldoendes nabellen om echt te willen weten wat er speelt is weer een hele andere stap. Het gaat erom dat het geen ‘to do’ is maar een ‘to be’ wordt...

Als dat besef er bij leiders eenmaal is, kan je wel aan wat knoppen gaan draaien toch?

Zeker, fase 1 is de bewustwording en fase 2 is luisteren. Wat vinden klanten en medewerkers van ons en waar liggen hun behoeftes? Op basis daarvan formuleer je een visie op klanten. Dan weet je welk soort bedrijf je wilt zijn en dan ga je daarmee aan de slag.

Maar dan ben je tien jaar verder?

Dat valt mee hoor. In drie, vier jaar kan je wel echt stappen maken qua cultuur van taak- en procesgedreven naar meer menselijkheid en maatwerk. Bij de Gemeente Amsterdam zie ik het echt veranderen en dat is mooi. Daar wordt het menselijker, dienstbaarder, luisterend. Meer van buiten naar binnen.

En de grote stappen maak je door de leider?

Daar zit de crux. Het gaat erom dat, zoals in het geval van de gemeente Amsterdam, Femke Halsema het omarmt, dat ze ’t voortouw neemt en meebeweegt. Als leiders veranderen dan verandert de cultuur mee. Dan krijg je bijvoorbeeld betere feedback van medewerkers en van de Ombudsman en dan werkt dat door.

Want je kan een niet-dienstbare cultuur wél veranderen?

Je kan hem niet direct veranderen, maar wel beïnvloeden. Bijvoorbeeld via leiderschap, voorbeeldfuncties en via rituelen inbouwen. Je kan een zogeheten ‘cultuurmanifesto’ met elkaar formuleren, waarin staat wat je al goed doet en wat eigenlijk weg moet. Bij zo’n cultuurontwikkeling zijn leiders aanvankelijk meer coach die het goede voorbeeld geven. En naarmate de cultuur klantgerichter wordt, worden ze steeds meer gids. Bijvoorbeeld door steeds meer ruimte en podium te geven aan goede voorbeelden in de organisatie.

Kan een leider die cultuur altijd zelf beïnvloeden?

De vraag is of hij of zij dat moet doen. Die leider heeft immers ook de cultuur bewerkstelligd waar een organisatie last van heeft. Ik vind wel dat leiders zich daarin overschatten, het is sterker als ze zeggen: we zoeken een hele andere persoon die iets heeft wat ik niet heb.

De Raad van Commissarissen kan daar een rol in spelen. Maar ook de klanten of medewerkers zelf. Het is verfrissend om een nieuw iemand neer te zetten. Maar het begint allemaal met luisteren: wat vinden de klanten en medewerkers en wat vraagt dat van de organisatie?

Over Bas Hakker

Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden