‘Wij zelf zijn de grootste rem op verandering’

Hoe kwam je op het idee om improvisatiecabaretier te worden?

De eerste keer dat ik een voorstelling zag, was ik meteen verliefd. Vier mannen kwamen nonchalant het podium op, stelden de zaal een paar vragen en vertaalden dat direct naar een scène en een lied: zo geniaal creatief! En fascinerend dat ze ter plekke alles bedachten, waarbij het idee van de een ook nog naadloos aansloot op dat van de ander. Alleen al het kijken naar deze spelers gaf me inspiratie en energie. Dus na afloop complimenteerde ik de mannen en riep spontaan: ‘Dit zou ik ook wel willen!’ Ik had alleen niet verwacht dat hierop direct een uitnodiging zou volgen. Maar aan alles voelde ik: dit wil ik doen… Tot ik na een paar weken en een enkele keer oefenen werd gevraagd om in te vallen. Dat was de hel. Het publiek bestond uit 800 schreeuwende, semi-dronken studenten waardoor ik als beginneling dichtsloeg. Op de terugweg kwamen ineens wel de geniale ideeën, alleen een paar uur te laat. Het is wel even een traject geweest, voordat dit ook op het podium lukte.

Inmiddels ben je tweevoudig Nederlands kampioen improvisatie en heb je met Mier de afgelopen 30 jaar 3000 organisaties geholpen. Hoe kwam je erachter dat improvisatietechnieken en het bedrijfsleven een perfecte match zijn? 

Ik speelde voorstellingen in theater, en ook voor bedrijven tijdens bijeenkomsten, personeelsfeesten en congressen. Zo kreeg ik de vraag om ook workshops te geven en kwam erachter dat er serieuze lessen in improvisatie zitten, ook voor bedrijven. Deze schreef ik op. Dat was eigenlijk het begin van mijn boek. Vervolgens ben ik gaan onderzoeken: is er iets universeels te ontdekken? Ik heb mijn verhaal de afgelopen dertig jaar binnen verschillende organisaties getest, en het op die manier solide gemaakt.

Voor wie heb je Improviseren, voor de verandering  geschreven?  

Het is voor managers die met hun team aan de slag gaan, alhoewel iedereen er lessen uit kan halen. Ik loop al jarenlang bij zoveel organisaties rond, en op de vraag; wat kan hier verbeterd worden? Is het antwoord altijd: communicatie. Zo kwam ik bij een organisatie waar de koffieautomaat ineens was weggehaald en de medewerkers niet wisten waarom. Zoiets essentieels weghalen zonder te vertellen waarom gebeurt regelmatig. Vaak denkt het management: het is wel duidelijk, het druppelt wel door. Of: er komt een nieuwe en dan merken ze het vanzelf. Het management zit soms zo in hun eigen hoofd, wereld of cirkel, dat ze de werkvloer een beetje in onwetendheid laten, wat natuurlijk gegarandeerd voor weerstand zorgt.

Een andere veelvoorkomende weerstand-factor is de uitvoering: de manager wil dat het goed wordt uitgevoerd, waardoor die kritisch wordt op de werkvloer en wat iedereen doet, ‘want het moet wel goed gaan’. Dat werkt niet.

Waarom niet?

Dat zet de werkvloer juist in een kramp, medewerkers durven op die manier geen nieuwe dingen uit te proberen. Het meest extreme voorbeeld zie je bij een bedrijf als Shell waar boven de ingang een groot bord hangt met het aantal dagen dat er geen ongeluk is gebeurd. Het is namelijk heel belangrijk dat er niks fout gaat, want dat straalt heel slecht af op het bedrijf. Maar in een organisatie waar je geen enkele fout mag maken, probeert niemand iets nieuws, en blijft alles zoals het is. Dat werkt bijvoorbeeld in een ziekenhuis met een protocol, zodat niemand komt te overlijden. Maar als je juist nieuwe dingen wil ontwikkelen, wil veranderen, dan moet je ruimte geven aan nieuwe initiatieven. Dingen uitproberen. En dan moet je ook toelaten dat het misschien mislukt.

Welke andere les zorgt nog meer voor eyeopeners in de praktijk? 

Managers zijn vaak aan het zenden; ze vertellen een gewenst verhaal. Terwijl je veel beter vragen kunt stellen en luisteren. Dan haal je de onrust en weerstand in je team weg. Zo was ik laatst bij een organisatie die nieuwe werkwijzen presenteerden. Direct na de presentatie werd aangegeven dat er geen tijd was voor vragen. Terwijl iedereen natuurlijk vol vragen zit. Hierdoor laat je mensen in totale verwarring achter. Dit is dé manier om weerstand te creëren.

Maak je dit vaker mee?

Zeker, ik ben ook weleens ingehuurd door een organisatie om cabaret te maken, direct nadat de directie vertelde; ‘We gaan 30 procent krimpen, dus 30 procent van de mensen gaan eruit.’ Iedereen in de stress natuurlijk, want het enige dat je denkt: wat betekent dit voor mij? Gelukkig hoorden we dit al bij de aanvraag en gaven meteen aan; we geven alleen een voorstelling als er eerst tijd is om vragen te stellen. Dus voordat wij opkwamen beantwoordde de directeur eerst alle vragen. Hierdoor bleek dat aan iedereen was gedacht. Drie kwartier later was de weerstand weg en konden wij voor een opgeluchte zaal cabaret maken.

In je boek leg je ook uit hoe ons brein werkt, en waarom we eerder voor veiligheid lijken te kiezen en niet voor verandering… 

Tijdens mijn jarenlange zoektocht was dé vraag; houden mensen nou wel of niet van veranderen? Je krijgt de neiging om ‘nee’ te zeggen, door ons oerbrein en het feit dat we 98 procent van onze keuzes vanuit onze oer maken, of onbewust doen. Dus zou je kunnen stellen; we houden 98 procent niet van verandering, wel van veiligheid. Maar in de praktijk zie ik juist dat heel veel mensen zich heel graag willen ontwikkelen en het van nature leuk vinden om nieuwe dingen te leren. Daar hoef je helemaal geen moeite voor te doen. Een heel fijn gegeven als je als bedrijf wil ontwikkelen: medewerkers staan niet per definitie op de rem. Je moet ze alleen de veiligheid geven, want de creatieve Neocortex krijgt alleen de ruimte in een veilige setting.

Wat gebeurt er in een onveilige setting?

Als het management te weinig communiceert, te weinig ruimte geeft voor autonomie en te kritisch op de medewerkers is. Op die manier praat je tegen het oerbrein, waardoor mensen in de weerstand gaan en op de rem trappen. Terwijl als je jouw team een veilige omgeving geeft, waarin ze dingen mogen uitproberen, en alles kunnen zeggen en denken wat ze vinden, dan komt die ontwikkeldrang vrij en gaan mensen nieuwe dingen proberen. Als dit goed gaat en je vervolgens naar elkaar luistert en nieuwsgierig bent, kom je in de flow terecht…

Hoe zou je die flow omschrijven?

De onderzoeker die het woord flow heeft geïntroduceerd - Mihaly Csikszentmihaly – kwam erachter dat muzikanten helemaal in flow zijn als ze op gaan in hun muziek. En een schilder als die een is met zijn doek. Allebei gaven ze aan; dan begint het te stromen - vandaar flow - en lijkt het alsof ík het niet doe, maar alsof het bijna een spirituele ervaring is. Dat gevoel heb ik ook als ik improviseer. Als ik ga nadenken, ben ik me te bewust en gaat het vaak mis. Na afloop van mijn beste voorstellingen ben ik juist verbaasd over wat er allemaal uit mijn mond is gekomen. Dat klinkt heel zweverig, maar door juist niet te kritisch op je eigen ideeën te zijn, niet te veel na te denken en mee te bewegen met alles wat er gebeurt, kom je in de flow. Zo kom je met elkaar in die ‘ja-en-stand’ en dat kan je als organisatie ook verder helpen.

Hoe zie je die flow terug tijdens een sessie binnen een organisatie? 

Laatst ging ik bij een organisatie in competitieverband met elkaar op zoek naar; ‘het beste idee om de organisatie vooruit te helpen’. Door te brainstormen in kleine groepjes voelt iedereen de ruimte; nu mogen wij eindelijk onze ideeën op tafel leggen, en worden we gehoord. Hierdoor enthousiasmeren ze elkaar. Uiteindelijk presenteren ze hun idee á la Dragons’ Den. Vooraf spreek ik met de directie af dat er budget en mandaat is, want er is niks zo dodelijk als er vervolgens niks met het winnende idee wordt gedaan. Dan ben je nog verder terug bij af.

Waar gaat het in dat geval vaak mis?

Door de directie die teveel controle wil houden, waardoor ideeën van de werkvloer eigenlijk geen ruimte krijgen. Dit laat ook goed zien dat wij zelf de grootste rem op verandering zijn. Wijzelf als in de directie, maar ook het management, en de medewerkers. Ik sta altijd voor grote groepen: hele organisaties in een zaal. En dan zie je dat iedereen graag vooruit wil, iedereen wil ontwikkelen. Maar als je kijkt naar subtiel gedrag, dan zijn er toch mensen die in gedrag op de rem trappen. Bijvoorbeeld medewerkers die bij nieuwe ideeën denken: ik blijf het op mijn oude manier doen, want dat is veilig, dan kan ik geen fouten maken. En dat heeft weer te maken met de controledrang van het management. Het is mijn doel om iedereen daarvan bewust te maken; als je vooruit wilt, probeer te luisteren en ruimte te geven aan een initiatief. Probeer het gewoon, kijk wat er gebeurt, zeg ja! Dan kom je in die flow en ontstaan er echt mooie dingen, en soms ook niet.

Dit zie je bij techbedrijven als Google die medewerkers één keer per maand een dag de tijd geeft om te rommelen, te experimenteren, te proberen. Heel vaak leidt het tot niets meer dan een leuke middag voor de medewerker die van alles heeft uitgeprobeerd. Soms levert het wel iets briljants op en dan gaat een organisatie in één keer stappen vooruit.

Je tipt ook geen heidag, maar een wijdag, vertel!

Voor de creativiteit is het juist goed om samen te komen, want juist het samenvoegen van allerlei ideeën zorgt ervoor dat mensen op nieuwe ideeën komen. Het traditionele idee van management besluit en daarna rollen we het uit, werkt geforceerd. Terwijl je veel meer energie krijgt als je zegt: ‘Jongens, wij weten ook niet wat we gaan doen, maar zullen we vandaag met elkaar een plan maken? Dit is de stip op de horizon.’

Waarom helpt die stip?

Peter Hinssen beschrijft in The Day After Tomorrow dat we ongeveer 95 procent van de tijd bezig zijn met the shit of yesterday. Ons oerbrein kijkt vooral naar wat er voor ons voeten ligt. Dat was in de oertijd heel handig om te overleven. Er wordt volgens Hinssen nog maar 5 procent besteed aan morgen, en slechts 0 procent aan the day after tomorrow. Daardoor kijk je bijna niet vooruit. Een stip op de horizon en blik op het eindresultaat kan enorm helpen om af en toe even op te kijken: daar moeten we heen, zonder dat je verdwaalt in de shit.

Je geeft ook als tip: maak een half plan…

‘Er gebeuren wonderen als managers vragen stellen en luisteren. Dus maak een half plan, zodat er nog ruimte is voor de ander om het aan te vullen. Een manager die normaal met dichtgetimmerde plannen komt, vanuit het idee: dan is het makkelijk en gaat iedereen erin mee, stuit op weerstand. Medewerkers denken vaak: waarom op die manier, ik zou dat anders doen. Zo kreeg ik laatst van een manager terug dat zijn halve plan een succes was. Hij had alleen aangegeven: ‘Het plan is nog niet helemaal af, ik hoop op jullie aanvulling.’ En ja hoor, daar gingen de medewerkers gelijk, want ze voelden; er is ruimte voor mijn idee. Hierdoor ontstaat direct eigenaarschap. Iets waar organisaties vaak naar zoeken.

Wat hoop je voor de toekomst? 

Meestal word ik pas ingevlogen als het veranderplan er al is, er weerstand ontstaat, en organisaties denken: wat nu? Mijn hoop is dan ook dat directies zodra ze ook maar denken aan verandering, dit gelijk delen met de rest van de organisatie en vragen: hoe gaan we daar komen, wat zijn jullie ideeën? Dan voelt iedereen zich gehoord en heb je aan het einde van de dag al een plan of in ieder geval een stap die je met elkaar hebt bedacht. Want zoals ik altijd zeg: bij de koffieautomaat komen medewerkers met de meest fantastische ideeën.