‘Energie heeft een grote gunfactor’

Hoe kwamen jullie op het idee om energie als invalshoek voor de benadering van teamfunctioneren te kiezen?

Wij als schrijvers van het boek zijn in professionele zin altijd bezig met vraagstukken van teamontwikkeling, organisatieontwikkeling en organisatieverandering. In de loop der jaren begon bij ons steeds meer een gevoel van onvrede te ontstaan. Je wordt als extern adviseur ingevlogen, mag tijdelijk langszij komen, en ergens in het ontwikkeltraject merkten we vaak dat het proces ons een beetje door de vingers begon te glippen, hoewel mensen met de beste bedoelingen meewerkten. We bereikten niet de resultaten die we wilden behalen, de fut raakte er een beetje uit. We zijn ons daarin meer gaan verdiepen en kwamen toen bij toeval in aanraking met het concept van organisatie-energie, dat onderzocht was aan de universiteit van Sankt Gallen. Daar was al veel empirisch materiaal aanwezig, maar dat had uitsluitend betrekking op organisatieniveau. De onderzoekers maakten daarbij ook heel snel de verbinding tussen organisatie-energie en leiderschap. Maar de vragen waarmee wij te maken hadden, waren veel meer teamgerelateerde vragen. We hebben met de onderzoekers daar gesproken en werden geraakt door het concept van energie en vooral ook de wereld die daarachter zit, die van de positieve psychologie. Dat voelde voor ons niet zozeer als de missing link in het denken over teameffectiviteit, maar het is wel een manier van kijken die wij als professionals nog nooit hadden toegepast. Een manier die een antwoord gaf op een heleboel vragen die tijdens ons werk op ons afkwamen. Toen we ons daarin verder verdiepten, kwamen we bij allerlei andere concepten, zoals individuele energie en organisatie-energie. Dan zie je ook dat energie een multi-levelvraagstuk is en toen hebben wij gezegd: gezien ons werk, waar wij het meest mee te maken hebben, teams dus, laten wij eens gaan kijken naar teamenergie. Zo is het gekomen.

Is de wereld van de mensen die met teameffectiviteit werken, consultants vaak, conservatief, weinig vernieuwend, voor mijn part wat gemakzuchtig? Je komt daar al jaren telkens dezelfde modellen en theorieën tegen: Lencioni, Tuckman, Lingsma; noem maar op.

Dat zou best eens kunnen ja. Het teamenergieconcept komt ook niet bij de consultants vandaan; dat komt uit een wetenschappelijke hoek, en dat levert pareltjes op die niemand kent maar die teams en teameffectiviteit wel vanuit een andere invalshoek bestuderen. Voor consultants speelt toch ook vaak een commercieel belang mee. Die hebben een model waarmee ze succesvol zijn, dat dus goed ‘verkoopt’, ook al is het misschien op onderdelen boterzacht; misschien ook wel oude wijn in nieuwe zakken.

Nou, ‘boterzacht’: de meeste populaire theorieën missen toch gewoon een wetenschappelijke basis? Neem alleen al het model van teamontwikkeling van Bruce Tuckman. Kun je jullie boek ook zien als kritiek dáárop?

Laat ik het zo zeggen: ik voel mezelf wetenschapper en ook een pragmaticus. Het allerbelangrijkst voor mij is dat iets werkt voor een team in de praktijk, of de gekozen aanpak wetenschappelijk onderbouwd is of niet. Bij het schrijven van mijn proefschrift, dat als het ware ‘onder’ dit boek ligt, was dat anders. Toen dacht ik aanvankelijk: ik ga het hebben over teams en teamontwikkeling, wat is er gemakkelijker dan het model van Tuckman erbij halen! Maar daarop is in de loop der jaren de nodige kritiek gekomen waarmee ook het wetenschappelijke fundament werd betwist. Tegelijkertijd ben ik hartstikke jaloers op Tuckman, want die heeft een naamsbekendheid weten te bereiken met een model waar ik alleen maar met veel bewondering naar kan kijken.

Hier spreekt niet de wetenschapper…

Klopt, hier spreekt de pragmaticus. Maar als je wilt, kun je ons boek inderdaad een beetje zien als kritiek op al die modellen die ontzettend populair zijn maar in theoretisch opzicht flinterdun. Wij wilden in Teamenergie wél een theorie presenteren met een stevig fundament, een model waarvan de bruikbaarheid niet afhangt van de bedenker ervan. Voor sommige klanten heeft dat ook meerwaarde – is het zelfs een must – maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we ook bij klanten komen die zeggen: dat theoretische geneuzel vinden wat minder belangrijk; jullie aanpak moet wérken! En ik kan ze daar geen ongelijk in geven, want de mensen die bij ons aankloppen, hebben problemen en willen een oplossing.

Wat is dan precies de meerwaarde van het werken met het concept teamenergie?

Voor ons zit die meerwaarde in een aantal dingen, die we ook bij onze klanten terugzien. Allereerst reiken wij een taal aan die mensen zichzelf heel gemakkelijk en snel aanleren. Vraag niet wat energie precies is; het is ontzettend lastig dat goed te omschrijven, en toch kunnen wij heel gemakkelijk een gesprek voeren over energie en dan weten we precies van elkaar wat we bedoelen. Het concept schept dus een taal. Een andere meerwaarde is, en dat merken we telkens weer, dat energie een begrip met een hoge gunfactor is. Iedereen wil graag in een energiek team werken. Maar als we ergens binnenkomen en we zeggen dat we eens met ze gaan kijken naar de performance van hun team, omdat die omhoog moet, dan gaan de hakken meteen in het zand en is de energie er al uit. Dus als je dingen voor elkaar wilt krijgen, kan je meeliften op de gunfactor van dat begrip energie. Dat blijkt in de praktijk ook een meerwaarde. In de derde plaats wordt de meerwaarde bepaald door dat hele concept als zodanig. Je hebt een gedachtegoed met een stevig wetenschappelijk fundament, je hebt een meting én je hebt een teamontwikkelmodel. Je kunt dus een totaalplaatje laten zien. Je noemde zojuist Lencioni. Die heeft een vragenlijst die wetenschappelijk gevalideerd is, daar zitten allerlei statisch verantwoorde uitspraken achter, maar je weet niet wat je met de uitkomsten van die vragenlijst kunt doen in het perspectief van teamontwikkeling. Dat geldt ook voor die van Insights Team Dynamics, om nog maar een voorbeeld te noemen. Bij ons concept is dat dus anders en dat is, voor zover ik het kan overzien, wel uniek in deze wereld.

Jullie onderscheiden zes energieën. Kun je ze nog eens kort typeren?

We onderscheiden drie versterkende energieën en drie verzwakkende. Dat is een van de twee dimensies van ons model. Versterkende energieën zijn Ruimte, Comfort en Passie, verzwakkende energieën zijn Berusting, Ongemak en Stress. Die zijn altijd alle zes in een team aanwezig, zij het steeds in een teamspecifieke verhouding. Ze hebben dus geen aan-uitknop, ze staan altijd aan. Wij noemen dat de eerste wetmatigheid van teamenergie. Teams bepalen niet zelf of een energie aanwezig is, maar kunnen de mate waarin energie in het team wordt ervaren, wel beïnvloeden. De andere dimensie is intensiteit. Dat is best een lastig begrip. Tegelijkertijd, als je het hebt over intensiteit, of intens: energie nemen we waar met al onze zintuigen. We voelen het, ruiken het, horen het, zien het. Als iets intens is, dan valt het je direct op. Maar sommige ‘geuren’ zijn er wel, maar om die te kunnen ruiken, moet je heel dichtbij komen. Dat is voor ons de variabele intensiteit: het is er wel, maar je moet er moeite voor doen om het waar te kunnen nemen. Denk bijvoorbeeld aan Berusting of Ruimte, die laag zitten in de intensiteit, als je over de afdeling loopt waar zo’n energie aanwezig is, dan valt je dat niet meteen op. Maar als je moeite doet en echt een ontmoeting met de teamleden creëert, dan herken je het op den duur wel. Dat is heel anders bij energieën als Passie en Stress: die spatten ervan af.

Een van de ‘klassieke’ combinaties die jullie in je boek noemen, is die van zeer veel passie met chronisch veel stress-energie. Die zal voor veel lezers, bijvoorbeeld in het onderwijs en de zorg, heel herkenbaar zijn. Hoe breng je die in de juiste verhouding?

Je moet het zo zien: in het algemeen kiezen mensen niet zomaar een beroep. Ze hebben een klik met dat beroep of de organisatie waar ze gaan werken. Daar zit al een soort van intrinsieke motivatie, van passie in: dit is wat ik graag wil doen! Als je dan met gelijkgestemden in een team komt, wordt die individuele passie al snel een collectieve passie: we gaan ervoor! In de loop van de tijd wordt zo’n team voor allerlei uitdagingen gesteld: het werk neemt toe, er komt een reorganisatie, de onderlinge verhoudingen binnen het team veranderen, mensen krijgen met persoonlijk leed te maken. Soms liggen de oorzaken binnen hun Cirkel van Invloed, soms erbuiten. Dan gaan die twee energieën, passie en stress, als het ware wedijveren met elkaar. De passie blijft, en daarnaast zijn er ook allerlei factoren die stress veroorzaken. Mensen willen dan hun passie vasthouden, maar dat kan verdraaid lastig worden als de stress ondertussen ook oploopt.

Zoals bij de NS-conducteurs, die aangeven nog steeds te houden van hun vak maar het door de agressieve bejegening van sommige reizigers steeds moeilijker vinden iedere dag op de trein te stappen. Hoe kunnen die omgaan met die spanning tussen passie en stress?

Laten we eerst de aanname doen dat we wat op teamniveau gebeurt, ook een-op-een kunnen vertalen naar zo’n individuele conducteur. Verder zijn die twee energieën onafhankelijk van elkaar, er is dus geen oorzaak-gevolgrelatie. Dat betekent dat je geïsoleerd gaat kijken hoe je die stress omlaag kunt krijgen, of hoe je de passie nog groter kunt maken. Dan blijkt dat het niet zozeer de stresskant zelf is, maar veel meer het ontbreken van bijvoorbeeld hersteltijd of andere voorzieningen die maken dat stress vrij baan krijgt. Dus als die conducteur al snel na een stressmoment weer de trein in moet, en dan weer nare ervaringen heeft, dan is op een gegeven ogenblik de emmer vol en heb je de poppen aan het dansen. De context kan dus helpen de stress-energie te verlagen.

Een andere klassieke combinatie is die tussen veel comfort-energie en weinig stress- en ongemakenergie. Teams waar die combinatie voorkomt, moeten waarschijnlijk wat meer peper in hun kont krijgen.

Dat klopt. Teams die hoog in comfort zitten, hebben dat vaak verdiend door zich bepaalde routines, patronen en gewoontes eigen te maken. Daardoor hebben ze alle ongemak een plekje gegeven. Daar hebben ze een handelingsrepertoire voor. En stress kunnen ze heel goed relativeren, of ze plaatsen het in die patronen en organiseren het dus weg. Daar zijn ze heel goed in en zo kunnen ze de stress heel lang buiten de deur houden. Dit zijn de moeilijkste teams om in beweging te krijgen. Wil je dat wel, dan zal je eerst een gevoel van urgentie moeten creëren, of wat wel een ‘sense of belonging’ wordt genoemd: we hebben nu comfort op dít niveau, wat kunnen we doen om comfort op een hoger niveau te krijgen? Bijvoorbeeld door (nog) beter te presteren, zonder het comfort kwijt te raken. Maar dat is een lastige hoor.

Eigenlijk moet jullie boek verplichte kost worden voor heel wat opleidingen op masterniveau, toch?

Eigenlijk wel ja. En het begin is er. We zijn momenteel in gesprek met een Universiteit over het opnemen van TeamEnergie in het curriculum van een masteropleiding en we geven al colleges aan een Hogeschool aan studenten bedrijfskunde en HRM. Dus we timmeren al best aan de weg, maar er is in dat opzicht voor ons nog een wereld te winnen. Niet overal staan de opleidingen even open voor andere invalshoeken. Dat is prima; tegelijk het is daardoor niet altijd even eenvoudig om de manier van kijken met TeamEnergie onder de aandacht te brengen. We onderschrijven heel erg de kracht van meervoudig kijken en hopen op deze wijze aan studenten een andere manier van kijken aan te reiken. Niet als verplichting, maar meer van: zo kun je ook kijken naar de effectiviteit van teams, maar het is aan jullie wat je ermee doet.