‘Vier de microfeestjes in je innovatieproces’

Innovatie lijkt voor veel bedrijven een moetje. Wat maakt het tot een feest?

Ik richt me al vijftien jaar op dit onderwerp, en mijn ervaring is dat innovatie vaak een koude en humorloze aangelegenheid is, waarbij mensen in kille zaaltjes eindeloze powerpoint-slides door moeten ploeteren. Terwijl het proces zoveel positieve energie kan oproepen en niet lastig hoeft te zijn. Je gaat je organisatie veranderen op een manier waar je klant beter van wordt, iets dat begint met een briljant idee en eindigt met de transformatie naar waarde. En het mooie is dat je er weinig voor nodig hebt. Pen en papier, en de processen, producten en mensen die je al hebt zijn vaak al genoeg om er een succes van te maken. Je hoeft het alleen maar feestelijk te organiseren met elkaar.

Tenzij een disruptieve startup de markt opschudt en je vanuit je blinde hoek wegvaagt.

Startups hebben het voordeel dat ze wendbaar en nog instabiel zijn, en daarmee heel snel hun mensen rondom een nieuw idee enthousiast kunnen maken. Maar een briljant idee is nog geen business. Als startups gaan groeien stuiten ze vaak op financiële en bestuurlijke obstakels, ook omdat een onderliggend ondernemingsmodel vaak nog ontbreekt. Bestaande organisaties hebben die problemen allang opgelost. Ze hebben kennis, geld, tijd, gerenommeerde saleskanalen, een netwerk van klanten. Het enige dat ze slecht kunnen is structuur te geven aan het veranderproces en een innovatie in het bestaande ecosysteem te integreren. Gevestigde bedrijven hoeven dus niet bang te zijn om het feestje te missen. Ze zíjn het feest.

Waar komt die structuur vandaan?

Het proces begint met een ontvankelijkheid voor leersignalen. Met innovatie los je namelijk een toekomstig probleem van een klant op, dus je moet in nauw contact staan met de markt die je bedient. Daar schort het bij veel bedrijven nogal eens aan. Als je met z’n alleen een dagje op de hei gaat zitten dan kan dat wellicht massa’s nieuwe ideeën opleveren, maar daarmee creëer je nog geen waarde voor de klant. Zodra je weet op welke innovatie je je moet richten dan kun je daar binnen je bedrijf een mini-startup rondom bouwen. Ik noem het een innovatielab, maar de naam maakt niet zoveel uit. Waar het om gaat is dat je een plek hebt waar mensen volledig los van de reguliere kernactiviteiten aan een innovatie kunnen werken. Uiteindelijk wil je kruisbestuiving, geen kruisbesmetting. Rauwe kip moet je niet op dezelfde plek bewaren als de groente, want dan krijg je problemen. Zo werkt het ook met een innovatie: die moet altijd eerst even groeien voordat het door de rest van de organisatie verteerd kan worden. Techbedrijf Apple is daar heel goed in. Daar werkte een groep mensen gecompartimentaliseerd aan de ontwikkeling van de iPhone, terwijl de rest van de organisatie zich in een ander deel van het gebouw met de dagelijkse gang van zaken bezighield. Zodra het ontwerp en de prototypen waren goedgekeurd, werd het productieteam nauw betrokken bij de integratie in de reguliere kernactiveiten en was het feest compleet.

Wie moet er in zo’n lab plaatsnemen?

Een innovatieteam bestaat aan de ene kant vaak uit oudgedienden in de organisatie die het vertrouwen genieten van het bestuur en genoeg overwicht hebben om de status quo ter discussie te stellen. Daarnaast zie je vaak de aanwezigheid van intrapreneurs, mensen die bruisen van de ideeën, maar vaak het gevoel hebben dat ze die niet tot wasdom kunnen brengen. Zeg maar de lastpakken in de organisatie. De beste innovatielabs hebben zo’n mengelmoes van jong en oud, door de wol geverfde experts en gretige nieuwkomers.

Uiteindelijk moeten die twee werelden wel met elkaar worden geïntegreerd.

Bestaande bedrijven hebben een stabiele kern, en daarmee een beperkt aanpassingsvermogen. Om een overreactie te voorkomen als een innovatie succesvol, of juist desastreus uitpakt is het belangrijk om een ritme te vinden dat aansluit op de verandercapaciteit. Ik noem dit het bepalen van de beat, waarop de rest van de organisatie kan meegolven. Bij elke innovatie dien je je af te vragen wat je wil Behouden, Elimineren, Aanpassen en Toevoegen. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de nieuwe iPhone 15 van Apple, dan zie je dat er een knopje is verwijderd, een bepaalde functionaliteit is toegevoegd, en dat er hier en daar wat dingetjes zijn aangepast. Iedere organisatie moet daar een eigen mix in zien te vinden, zodat ze met hun mensen in een voor iedereen behapbaar tempo toekomstige waarde voor de klant kunnen creëren. Dat is wat mij betreft de essentie van het innovatiefeest.

Wat is de rol van de manager in dit proces?

Managers hebben nogal eens de neiging om hun probleemoplossend vermogen te overschatten en zichzelf te zien als redder. Wat ze vooral níet moeten doen is zelf in dat innovatieteam gaan zitten. Het is prima als ze hun eigen ideeën aandragen, maar daarna moeten ze zich terugtrekken en het proces overlaten aan de mensen in het lab zelf. Hun rol is voornamelijk faciliterend en ondersteunend.

Waar kan het misgaan?

Pff, heb je even? Innovatie is gedoemd te falen als leersignalen vanuit de klant worden onderdrukt. Fotorolletjesfabrikant Kodak had bijvoorbeeld al in de jaren tachtig een digitale camera ontwikkeld, maar besloot die toch niet op de markt te brengen. Het feest kan ook mislukken als het verandertempo niet aansluit bij het veranderritme dat de rest van de ondernemingen aankan, als het idee wordt uitgedacht zonder de mensen die het moeten uitvoeren erbij te betrekken, of als de projectleider bij een probleem de boel probeert te verdoezelen totdat het tij niet meer te keren is. Maar de meest gemaakte fout is dat organisaties vooraf niet bepalen wat de exitcriteria zijn, en pas gaan nadenken hoe een probleem geëscaleerd moet worden als het eigenlijk al te laat is. De kunst is om af te spreken hoe je je als manager gedraagt als dingen mis én goed gaan, zodat je feestjes kunt vieren ín het proces. Die keten van ‘microfeestjes’ moet je goed organiseren. Het klinkt misschien als een contradictie, maar innovatie heeft structuur en bureaucratie nodig, en dat vereist controle, regels en procedures. Hoe meer je met innovatie bezig bent, hoe minder innovatief het transformatieproces.