‘Het gedrag van de leidinggevende heeft invloed in het kwadraat’

De rol van stress in werksituaties blijft onderbelicht, schrijft u. Hoe komt dat? Waarom is er zo weinig aandacht voor?

Als we onder druk staan, zijn we meestal niet de leukste versie van onszelf. Dat gebeurt onder uiteenlopende omstandigheden: als we stress op het werk ervaren, maar bijvoorbeeld ook als we in de rouw zijn. Anderen hebben vaak de neiging om mensen die zichtbaar met emoties te kampen hebben, te mijden. In Nederland bestaat in toenemende mate het idee dat je die mensen met rust moet laten. Op social media mag je te koop lopen met je emoties, maar als we zo iemand in levende lijve ontmoeten, ontwijken we die het liefst. In de jaren tachtig was dat nog anders, naar mijn idee. Als we destijds in de kroeg iemand tegenkwamen die chagrijnig leek, liepen we erop af: goh, wat zit jij te chagrijnen? Wat is er aan de hand? Kom, we nemen een biertje en we gaan praten. Dat zie ik steeds minder gebeuren. We vegen de emoties van anderen het liefst onder het tapijt. Dat maakt leidinggeven steeds moeilijker, omdat die emoties natuurlijk wel invloed hebben op de dynamiek in de groep.

Is dat ook de reden dat u geen groot liefhebber bent van thuiswerken?

Daar ben ik inderdaad geen voorstander van. In elk geval niet elke dag. Mensen zien zichzelf als een wandelend brein, maar we zijn veel meer dan dat. Ons lijf is één grote antenne die allerlei signalen opvangt, van de temperatuur tot wat de ander uitstraalt. Wij doen dit interview ook via Zoom, maar ik zie alleen je hoofd en je schouders. Ik heb geen idee hoe groot jij bent. Als we elkaar straks op straat tegenkomen, lopen we elkaar misschien gewoon voorbij. Als we bij elkaar op kantoor zouden zitten, heb ik een veel beter idee van hoe jij eruit ziet. Ons lijf is zich voortdurend bewust van alles wat er om ons heen gebeurt, en is zich altijd bewust van gevaren. Zo zijn we gebouwd, en daarom zijn we als soort ook zo goed in overleven. Nu we zoveel thuiswerken, is onze kantoortuin bijna een beeldentuin geworden.

De titel van uw boek is Balanceren op de grens. Over welke grens hebben we het?

Alle grenzen: het is gelaagd. Fysiek, balanceren met je hormonale huishouding, maar ook emotioneel. Het boek gaat ook over teamleiders in het middenkader, die letterlijk op de grens balanceren tussen rapporteren naar boven en leiding geven aan de mensen onder hen. Zij zijn het filter voor de communicatie over beleid, maar zullen niet altijd achter alle beslissingen staan. Dat is ook een vorm van op de grens balanceren.

In het boek bespreek ik ook de morele dilemma’s waar leidinggevenden tegenaan lopen. Zo sprak ik een leidinggevende die steeds meer arbeidsmigranten op zijn afdeling heeft werken. Met sommige migranten heeft hij vanwege de omstandigheden waarin zij moeten leven echt medelijden. Hij heeft overwogen een jonge vrouw die in haar onderkomen was aangerand, bij zijn nicht thuis onder te brengen. Zulke teamleiders staan enorm onder druk. Ze wijden zich met hart en ziel aan hun team, maar hebben intussen te maken met mensen die blowen om hun oorlogstrauma het hoofd te kunnen bieden. Ook dat is balanceren op de grens, want niet iedereen bij HR zal zich in die situatie kunnen verplaatsen. Wat zei Marie-Antoinette ook alweer, vlak voor de Franse revolutie? Als je honger hebt en het brood is op, dan kun je toch koekjes eten? Ik heb niet de illusie dat die havermelkdrinkende HR-medewerkers deze problemen begrijpen.

U stelt vast dat leidinggevenden soms doorschieten in hun ijver of daadkracht. Ze willen te veel of te snel, waardoor hun team hen niet bijhoudt. Wat kunnen zij beter doen?

Eén van de mensen die ik heb geïnterviewd voor het boek, Sven, dreigde op een bepaald moment tegen een muur aan te lopen. Hij ontdekte dat je niet zomaar mensen kunt uitkafferen zonder zelf een keer uitgekafferd te worden. Hij kreeg ook problemen met de directie. Die vinden dergelijk gedrag namelijk niet bevorderlijk voor de werksfeer. Sven kon niet anders dan een keer goed in de spiegel kijken en ontdekte dat die ijver nu tegen hem begon te werken. Het was een belangrijke drijfveer voor hem, maar hij moest iets veranderen. Mensen op de werkvloer zijn nu eenmaal gevoelig voor hiërarchie.

Leidinggevenden als Sven ontdekken op zeker moment dat niet iedereen dezelfde drijfveren en energie heeft. Dat is moeilijk, want die drijfveren en energie hebben hen wel gebracht waar ze nu zijn. Sven was echter open en leergierig. Hij heeft een goede ontwikkeling doorgemaakt en is inmiddels directeur. Maar het loopt niet altijd zoals je wil. Kijk maar naar mensen als Matthijs van Nieuwkerk of Steve Jobs. Jobs is bij Apple twee keer weggestuurd vanwege zijn gedrag. Zulke mensen hebben gewoon iemand nodig die ze een beetje in toom houdt.

U beschrijft ook het mechanisme van de veenbrandjes: onderhuidse spanningen en sluimerende conflicten. Hoe ga je daarmee om?

Het is lastig om veenbrandjes in de kiem te smoren, want je ziet ze niet zo goed. Een van de eerste signalen is vluchtgedrag van leidinggevenden, die bang zijn voor de informele leiders. Dat zie je meestal gebeuren bij jonge, introverte, slimme leidinggevenden. Door hun intelligentie maken ze snel carrière, maar dan krijgen ze te maken met mondige, informele leiders binnen een groep. De Bokito’s zogezegd: dat kunnen zowel mannen als vrouwen zijn.

Ik heb eens bij een fabriek meegemaakt dat de informele leiders zelf assistent-leiders hadden benoemd, zonder dat die functie überhaupt bestond. En die gingen dan de groep aansturen. De formele leider werd bang en ging uit stress de informele leiders vermijden. Dan krijgt zo’n veenbrand alle kans om snel uit te breiden. Een half jaar later had ik te maken met huilende mensen, omdat die informele leiders nogal autoritair waren.

U heeft kritiek op mensen die snel bij anderen klagen en de veiligheidskaart trekken. Waarom?

Ik vind dat wat we nu in Nederland op de werkvloer zien te veel wegheeft van een doorgeslagen familiecultuur. Wanneer een leidinggevende vaststelt dat iemand zich niet volgens de regels gedraagt of zich te gemakkelijk van zijn opdracht afmaakt, moet hij daar gewoon iets van kunnen zeggen, zonder bang te hoeven zijn dat die medewerker meteen naar een vertrouwenspersoon stapt.

Tegenwoordig heeft die leidinggevende zomaar een anonieme klacht aan zijn broek. Misschien ga ik tegen alle protocollen in, maar ik vind het fenomeen van vertrouwenspersonen echt gevaarlijk. In plaats van een oplossing zie ik het steeds vaker als een excuusloket waar we naartoe vluchten om het echte, ongemakkelijke gesprek te vermijden. Het herinnert me aan de eerste coronamaanden, toen mensen elkaar begonnen aan te geven omdat iemand thuis een kapster ontving. Die reflex, om te melden in plaats van te praten, zit diep. Wat is er mis met eerst gewoon met elkaar in gesprek gaan?

Wat hoopt u dat mensen van uw boek hebben onthouden, als u ze over een half jaar weer tegenkomt?

Ik hoop dat zij zich bewuster worden van de impact van stress op hun eigen gedrag op een groep, en vice versa. Dat ze zich bewust zijn geworden van waar hun irritaties vandaan komen, en van hun belangrijkste allergieën op het gebied van menselijk gedrag, en dat ze beseffen wat hun reactie daarop teweeg brengt in een groep. Eén-op-één is al lastig genoeg, maar het gedrag van de leidinggevende heeft invloed in het kwadraat. Elke docent, chirurg, begeleider, projectleider of projectmanager heeft altijd een hele groep mensen onder zich en is dus verantwoordelijk voor de dynamiek in die groep.