Online communiceren werd het leidmotief in coronatijd. Skype, Facetime, Zoom en Teams bleken effectieve manieren om collega's te spreken. Digitaal communiceren scheelt veel reistijd en blijkt vaak nog een stuk efficiënter. Met de juiste aanpak kan thuiswerk zowel de winstcijfers als de werknemers ten goede komen, schrijft Jeroen Busscher in Leidinggeven in de hybride organisatie. Thuiswerken geeft medewerkers de vrijheid zichzelf te organiseren. Maar het vraagt wel discipline en een goede planning. En het is dikwijls lastig om de grens te trekken tussen werk en privé. Zo wordt werk grenzeloos. Permanente stress zorgt ervoor dat ons systeem op hol slaat, en dat leidt tot burn-out klachten. Thuiswerken heeft nog meer nadelen. Eenzaamheid ligt op de loer, is soms complex te organiseren en is nou niet bepaald bevorderlijk voor de creativiteit.
Voor veel organisaties geldt dat thuiswerken een permanent onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie. Mede hierdoor onderzoeken organisaties de mogelijkheid om kosten te besparen door de omvang van hun kantoorruimte terug te brengen. Beide zijn logische gevolgen van de coronacrisis. Vrijwel niemand verwacht dat we na coronatijd terugkeren naar het ‘oude normaal'. De manier van samenwerken verandert in rap tempo. Flexibel werken is noodzakelijk geworden. Het ‘nieuwe normaal' zal een hybride manier van werken worden, waarin we de voordelen van thuiswerken combineren met de kracht elkaar bij tijd en wijle op kantoor te ontmoeten. Maar hoe creëren we binding, laten we de creativiteit stromen en stimuleren we persoonlijke ontwikkelingen in tijden van (post-) corona? In Leidinggeven in de hybride organisatie geeft de auteur zaken aan waarvoor ontmoetingen op kantoor beslist essentieel zijn. Zo is een kantoor nodig om elkaar te ontmoeten voor creativiteit, socialiseren en leren. De traditionele functie van het kantoor verdwijnt, en de rol van het kantoor-van-de-toekomst wordt veel speelser. Zo blijkt dat er geen kantoorruimte nodig is voor het uitvoeren van persoonlijke taken of om overleg te voeren of om af te stemmen of om beslissingen te nemen. Deze activiteiten kunnen net zo goed online gebeuren en gaan dan zelfs veel vlotter.
Door het deels thuis en deels op kantoor te werken, voelen veel leidinggevenden zich overbodig en moeten naast hun bestaande kwaliteiten ook nieuwe competenties en kwaliteiten gaan aanleren. Leidinggevenden moeten zorg dragen voor een veilige werkomgeving, duidelijke outputafspraken maken met hun medewerkers of teamleden en daarvoor heldere randvoorwaarden definiëren, schrijft Busscher. Hij voert verschillende redenen aan voor een andere manier van leidinggeven aan hedendaagse professionals. Deze kunnen zichzelf inmiddels in een ideale situatie steeds beter organiseren, verantwoordelijkheid nemen, creatief en ondernemend zijn, goed communiceren en blijven leren. Online overleg, informatieoverdracht en besluitvorming moet een helder proces zijn en vraagt van de leidinggevende een duidelijke doch ferme sturing. In de nieuwe hybride organisatie zal de leidinggevende veel meer de rol krijgen om proactief sociale verbanden te helpen leggen, te zorgen dat collega's van elkaar leren en dat we als organisatie of team een community zijn.
In zijn boek geeft Busscher diverse checklists voor hoe je sociale dynamiek regisseert, hoe je het thuiswerken faciliteert en hoe je optimaal online kunt vergaderen. Belangrijk zijn de instructies voor thuiswerkers: Ga wandelen, werk in spanningsbogen, verdwijn niet in de tunnel (blijf contact houden met je collega's), niet multitasken, zorg voor goede apparatuur (koptelefoon, microfoon), neem verantwoordelijkheid naar de rest van het team, kijk naar jezelf tijdens onlineoverleg, blijf leren en kies je momenten om te werken. In het laatste deel van het boek geeft de auteur een opsomming van eenvoudige en ludieke interventies voor tijden dat kantoorgenoten elkaar nauwelijks fysiek kunnen ontmoeten om de binding met de organisatie en de teamleden toch te versterken.
Ten slotte, Leidinggeven in de hybride organisatie is een praktisch boek in coronatijd en geeft de lezer vele handvatten en concrete tips. Gedeeltelijk thuiswerken en elkaar alleen voor het hoognodige op kantoor ontmoeten lijkt het ‘nieuwe normaal' te worden. En in een hybride organisatie is het van cruciaal belang dat de professionals in staat zijn hun eigen balans tussen inspanning en rust te bewaken. Deze wijze lessen heeft corona ons allemaal geleerd.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
