The Breakthrough Company

Het onderzoek waarop 'The Breakthrough Company' is gebaseerd, liegt er niet om en laat zich het best omschrijven als 'de trechtermethode'. Keith McFarland ontwikkelde een database met 7.000 bedrijven. Voor deze bedrijven zijn de groeiratio, grootte en winstgevendheid berekend. Gedurende 5 jaar zijn de 52 best scorende bedrijven uitgebreid onderzocht door McFarland en zijn onderzoeksteam. Uiteindelijk bleven er negen bedrijven over die de er het meest uitsprongen, als het gaat om het realiseren van de doorbraak van de 'entrepreneurial stage' naar een superieure organisatie. Deze negen bedrijven staan centraal in het boek. Het gaat om ADTRAN, Chico's FAS, Express Personnel, Fastenal, Intuit, Paychex, Polaris, SAS en Staubach company. In eerste instantie leken de negen bedrijven maar één gemeenschappelijk kenmerk bleken te hebben: de mate van succes. Op aspecten zoals vestigingslocatie en sector verschilden de bedrijven enorm: van Alabama tot Californië en van sneeuwmobielen tot software. Gelukkig werden er meer overeenkomsten gevonden. Uit welke gemeenschappelijke karakteristieken kwam hun succes voort? McFarland onderscheidt er zes, uitgewerkt in evenzoveel hoofdstukken in zijn boek: 1. Bedrijfsbelang voorop: het belang van het bedrijf boven alles gaat in de geselecteerde organisaties. Het bedrijf zelf moet worden gekroond en niet de oprichter, familie van de eigenaren of de huidige directeur. Dat betekent bijvoorbeeld dat strategische beslissingen niet in de ivoren toren door de oprichter/directeur worden genomen, maar dat open en actief gedebatteerd wordt over strategische issues. Niet de eer en het belang van de leider is leidend, maar de eer en het belang van de organisatie is leidend in de 'breakthrough companies'. 2. De inzet verhogen: de tweede onderscheidende karakteristiek is dat 'doorbraakbedrijven' meer risico nemen als de business aan het groeien is. McFarland legt hier een parallel met kansspelen en spreekt in dit verband van 'de grote gok' en 'de inzet verhogen'. Dit in tegenstelling tot andere organisaties die zich stapje voor stapje aanpassen aan hun omgeving. 3. Karakter opbouwen: bij de beschrijving van deze karakteristiek bekritiseert McFarland het feit dat bedrijven zich teveel bezig houden met het formuleren van waarden. Waarden omvatten datgene waar de organisatie in wil geloven. De auteur pleit echter voor meer aandacht voor het karakter van de organisatie. Want karakter, zo schrijft hij, zijn waarden in actie. Wat heb je eraan om mooie waarden te belijden, zonder dat ze zichtbaar zijn in het gedrag van alledag? 4. De bermudadriehoek overleven: kleine bedrijven overleven vaak doordat ze goed zijn in drie dingen: klantverwachtingen overtreffen, de kosten laag houden en snel reageren. Zodra een organisatie echter groter wordt, is het moeilijk deze voordelen te behouden. De negen 'doorbraakbedrijven' waren hier wel toe in staat. Waarom anderen niet? McFarland geeft zijn prikkelende antwoord: 'Niets is dodelijker voor snelheid, klanttevredenheid en lage kosten dan onnodige managementlagen.' 5. Steigers bouwen en jezelf openstellen: het opbouwen van (tijdelijke) netwerken buiten de organisatie, die de organisatie een niveautje hoger tillen. Net zoals steigers rond een gebouw in aanbouw. Men kan daarbij denken aan het binnenbrengen van externe mensen en ideeën van universiteiten, klanten, investeerders, adviesraden en wijze mannen. Het biedt hulp, verbreedt uw horizon en zet je als management aan het denken. 6. Openstaan voor critici: de laatste karakteristiek die McFarland aandraagt, is het openstaan voor lastige medewerkers en managers met kritische vragen. 'Doorbraakbedrijven' creëren een sfeer waarin mensen worden aangemoedigd de fundamentele veronderstellingen van de organisatie in twijfel trekken. Immers, wat vandaag de waarheid is, kan morgen verleden tijd zijn. Hoewel het lijkt of het meeste dan gezegd is in het boek, zitten er nog een hoop pareltjes in de slothoofdstukken. Eén zo'n pareltje vind ik McFarlands opmerkingen over strategie. De echte waarde van strategie, en daar stem ik mee in, is niet wat er in het plan staat, maar het proces waarlangs het tot stand is gekomen. Een goed strategisch proces kenmerkt zich door een sterke verbinding met de uitvoering, het betrekken van een groep mensen uit verschillende hoeken van de organisatie en een focus op leren. Strategie is leren! Een ander pareltje vind ik de opmerking over mensen. Sommige bedrijven richten zich teveel op het vinden van de juiste mensen. Zij geven vervolgens niet genoeg aandacht aan het ontwikkelen van de mensen die al in de organisatie werken. Coaching van deze mensen wordt het meest verwaarloosd vandaag de dag. Kortom, een waardevolle aanvulling in de literatuur over 'Great'.