Patrick Lencioni schreef in 2002 het boek 'The five dysfunctions of a team', waarna lezers hem vroegen om meer diepgang in de beschrijving van de geconstateerde gebreken en een meer constructieve invalshoek: hoe kun je er als team aan werken ieder van deze gebreken te boven te komen?
Het antwoord op die verzoeken vinden we in 'Overcoming The Five Dysfunctions of a Team'. Lencioni noemt dit boek 'a field guide for leaders, managers, and facilitators'. Een veldgids is het absoluut, zeker als je er rekening mee houdt dat de kaart niet het terrein is. Maar of het een gids voor leiders en managers is, waag ik te betwijfelen. Onderstaand leg ik uit waarom.
Lencioni presenteert allereerst een simpel, logisch en overzichtelijk model van teamfunctioneren, waarin de vijf gebreken die hij onderscheidt in hiërarchie geplaatst zijn. Dit model vormt het kader voor de rest van het boek en bevat in piramidevorm de volgende onderdelen (van hoog naar laag): - inattention to results - avoidance of accountability - lack of commitment - fear of conflict - absence of trust (de basis)
Vervolgens behandelt de auteur ieder gebrek uitgebreid. Wat is de oorzaak? Hoe toont het zich in een team? De theorie wordt uitgebreid geïllustreerd met verschillende voorbeelden uit zijn eigen praktijk. En steeds biedt Lencioni ons ook zicht op zijn werkwijze met teams waar dit gebrek optreedt door teamopdrachten en workshopmodules te beschrijven.
Een speciale sectie met 'tools and exercises' maakt het boek tot de veldgids die het belooft te zijn. Natuurlijk zijn deze beschrijvingen enigszins summier. In een actuele situatie zal een teambegeleider ze - op basis van zijn ervaring, gecombineerd met observaties aan het team - moeten aanpassen aan de specifieke omstandigheden en profielen van de teamleden. Net als in de bekende piramide van Maslov kun je wel aan bovenliggende niveaus werken, maar is een stevige basis in de onderste niveaus een vereiste voor substantiële ontwikkeling in de hogere niveaus.
Lencioni stelt dan ook 'No quality or characteristic is more important than trust'. Hij definieert 'elkaar vertrouwen' als kwetsbaar kunnen zijn: leren je comfortabel te voelen terwijl je open naar elkaar bent over mislukkingen en zelfs angsten. Ik denk dat dit één van de factoren is die helpt vertrouwen op te bouwen. Dat je elkaars gedrag kent en enigszins kunt voospellen, heeft volgens Lencioni niet veel met vertrouwen te maken.
Dit in tegenstelling tot andere auteurs, die aangeven dat dergelijke betrouwbaarheid wel degelijk meehelpt om een basis voor vertrouwen te bouwen. Andere factoren (die Lencioni elders in het boek noemt) zijn bijvoorbeeld dat je ervaart dat je elkaar respecteert, dat je open durft communiceren, elkaar aanspreekt op commitment en dus feed back durft geven.
Twee redenen maken dat vertrouwen een schaars goed is. Allereerst vinden we 't moeilijk om kwetsbaar te zijn voordat we de zaak vertrouwen. En de tweede reden die Lencioni hier noemt, is 'That's because human beings especially the adult variety, have this crazy desire for self-preservation. The idea of putting themselves at risk for the good of others is not natural, and is rarely rewarded in life.' Veel meer woorden worden hier niet aan besteed, terwijl hier een cruciaal punt geadresseerd wordt. Nog onder het eerste door Lencioni benoemde niveau (abscence of trust) ligt mijns inziens een meer primair niveau dat gaat over de vragen 'mag ik erbij horen?', 'hoe ben ik belangrijk voor het team?' en 'hoe is het team belangrijk voor mij?'
De eerste vraag gaat erover of je als mens zozeer gewaardeerd wordt dat je het teamlidmaatschap verdient, de andere twee betreffen de congruentie van teambelang en eigenbelang. Het antwoord op de vraag 'hoe ben ik belangrijk voor het team' vertelt je welke van jouw kwaliteiten het team nodig heeft. Jij en je teamgenoten zien wat jouw toegevoegde waarde is. Jezelf geeft dat besef van eigenwaarde, 'er mogen zijn'. Het maakt dat je gemakkelijker je mond opendoet als je iets afwijkends te vertellen hebt. Ook voor de anderen is het van belang jouw waarde te zien. Ze kunnen die dan actief benutten en ze waarderen jouw inbreng.
Beide zijn van belang om een stabiele basis van vertrouwen te bewerkstelligen. Eigenbelang is wat mensen drijft. Als een teamlid inziet dat het teambelang het eigenbelang dient, is dit de sterkste drijfveer die je als teamgenoten van elkaar kunt wensen. Samen verkennen en vervolgens weten dat individuele belangen gediend worden door het werk aan het teamdoel is dan ook voor ieder teamlid een basis voor gemeenschappelijkheid en vertrouwen.
Lencioni komt echter pas in de top van de piramide, bij de behandeling van het vijfde gebrek 'inattention to results', op de mogelijke strijdigheid van belangen en andere basale, menselijke trekken. (Die spelen dan al gedurende vier niveaus een mogelijk verstorende rol!) Zijn redenering is, dat inattention to results veroorzaakt wordt doordat mensen snel afgeleid zijn van de focus op resultaten ten gevolge van hun eigenbelang en hun neiging tot zelfbehoud. 'We have a strong and natural tendency to look out for ourselves before others', zegt Lencioni. Hij noemt hierbij voorbeelden van eigenbelang als de behoefte aan individuele zichtbaarheid, carrièrekansen en beloning. Hierdoor raken we afgeleid van het scorebord.
Zijn remedie: blijf bij de les, focus voortdurend op het scorebord. Zijn motto hierbij is 'out of sight, out of mind': als je zorgt dat je te druk bent om aan je eigenbelang te denken, worden we daardoor niet afgeleid. Hier bijt Lencioni in z'n eigen staart: door hier pas aandacht te besteden aan belangen - en dan op een zodanige manier dat hij aanzet tot het negeren ervan - komt zijn werk met teams op drijfzand te liggen.
Dat is echt jammer, want zijn model is aantrekkelijk in z'n overzichtelijkheid en de hulpmiddelen (teamopdrachten en workshopmodules) die hij aanreikt zijn leuk om mee te werken. Ik pleit ervoor een niveau aan de onderkant toe te voegen en Lencioni's vijfde niveau overbodig te verklaren. Als gebouwd is aan vertrouwen, conflictvaardigheid, commitment en verantwoordelijkheid, dan is de scherpte op de teamprestatie vanzelfsprekend. De piramide is dan als volgt opgebouwd: - results (on top) - avoidance of accountability - lack of commitment - fear of conflict - absence of trust - sense of belonging, coherence of individual and team interests De resultaten vormen de beloning, het kersje op de taart!
Tot slot de toelichting waarom ik denk dat dit geen veldgids voor leiders en managers is. (Wat overigens niet wegneemt dat zij zich door dit boek kunnen laten inspireren.) Leiders en managers zijn zelf deel van de teamdynamiek en het krachtenveld van de belangen. Zij zijn (in het algemeen) niet geschoold in het herkennen van gedragingen of in het werken daarmee. Ook in de voorbeelden die in dit boek aangehaald worden, blijken zij regelmatig door de facilitator uitgedaagd en geconfronteerd te moeten worden om hun lastige rol als leider op de meest constructieve manier te spelen. Vaak gaat dit tegen hun natuurlijke, menselijke neiging in.
Het spel tussen de leider en de facilitator is een onmisbare schakel in een voorspoedig ontwikkelingsproces van het team. Met een goede facilitator kan een team sneller en met minder misstappen door de ontwikkelingsfasen heen. Teamleden zullen de afwisseling in werkvormen, de illustratie met anekdotes over andere teams in een dergelijk proces en confrontatie leuk blijven vinden, een waardevolle ontdekkingsreis!
Over Belia van den Berg
Belia van den Berg heeft zich gespecialiseerd in gedrag en dynamiek in teams, met name in innovatieve omgevingen. Vanuit Genius Groups en Oceantree adviseert zij organisaties en teams. Eerder werkte zij als adviseur en business unit manager bij een groot adviesbureau. Zij is coauteur van 'IMPACT', een boek over Large Scale Interventions. Haar proefschrift, 'Net het echte leven' gaat over teamdynamiek. U kunt contact met haar opnemen via belia@geniusgroups.nl.
