Als HRM-adviseur merk ik dat bedrijven daar verschillend op inspelen: van actief tot in het geheel niet. Daarom hoop ik in het boek van Gaspersz aanknopingspunten te vinden voor een impuls tot heroverweging. Negen bijdragen van verschillende auteurs, voorzien van dialoogvragen, dagen de lezer uit.
De themavragen zijn veelbelovend:
1. Is er in uw organisatie voldoende uitdaging, richting, hechting en dynamisering?
2. Wat doet u vandaag om morgen het werk nog te kunnen verzetten?
3. Bent u al 'free agent'?
4. Wat voor inzetbaarheidstrategie hanteert de organisatie?
5. Hoe planbaar is de ontwikkeling van medewerkers?
6. Welk mens kan nog bij zijn zelfherstellend vermogen?
7. Zowel thuis als op het werk: druk, druk, druk?
8. Zijn er nog kansen voor de lager opgeleide?
9. Gezondheid loont?
De eerste bijdrage verklaart waarom medewerkers afhaken en geeft vervolgens een model om alle belanghebbenden, ook aandeelhouders, te dienen. Vervolgens worden de veranderingen op de arbeidsmarkt en mogelijke oplossingen besproken.
Uitgangspunt is de krapte in 2000. Hoewel de scherpte daar sinds 2001 wel vanaf lijkt, ben ik ervan overtuigd dat het vinden, binden en boeien van hoogopgeleiden er niet minder om is, zodat de oplossingsrichtingen niet aan kracht inboeten. De bijdrage van Gaspersz valt mij tegen. Hij constateert weliswaar dat 'veel organisaties nog niet toe zijn aan free agents': onafhankelijke, zelfsturende medewerkers, maar zonder enige aandacht voor een omslag gaat hij verder met een cultuurtypologie (altijd leuk!) en advies om mensen te binden.
Thijssen pleit voor een intern én extern gerichte 'mobiliteitsondersteuningscultuur'. Een zinnige gedachte, maar idealistisch: ik heb heel wat werkgevers horen roepen dat zij niet van plan zijn op te draaien voor opleidingen waar een volgende werkgever de vruchten van plukt. Als pleitbezorger van contractmanagement lijkt het stuk van Horn, over het Individueel Werk- en Ontwikkelplan als weerslag van sturing op output en op competenties, koren op mijn molen. Hij stapt helaas makkelijk heen over de nog gangbare sturing op input.
Ook zijn ideeën over het jaarwerkplan staan ver van veel praktijken af. Hij pleit voor kennisdeling, maar waarom zouden mensen? Kennis is immers een gouden machtsbron. En: jaardoelstellingen afstemmen op de beschikbare netto tijd per jaar? Het klinkt als een utopie.
Ronduit de moeite waard is de bijdrage van Van Mulligen. Analoog aan de biofysica legt hij uit hoe het menselijk streven naar orde in een onvoorspelbare, irrationele chaotische omgeving energie vereist in de vorm van kracht en informatie. Zelfsturing in loopbaankeuzes is eveneens een combinatie van kracht (inspiratie en - fysieke - weerbaarheid) en informatie: introspectie over eigen principes, kwaliteit en doelen op alle levensterreinen.
Raaymakers bespreekt het flexibiliseringproces van de veranderde relatie werk - zorg - vrije tijd. Het stuk is informatief, maar gedateerd en onvolledig. Cijfermateriaal dateert van 1995. De Kaderwet Arbeid en Zorg, vervagende grenzen tussen werk en privé, evenals de veranderde arbeidsloyaliteit blijven onaangeroerd. De ontkoppeling van arbeids- en bedrijfstijd is al lang geen toekomstscenario meer. Hij ziet de oplossing in het loslaten van de mannelijke cultuur met lange dagen en volle weken en in het bereikbaarheidsscenario (telewerken). Ik ben het daar volkomen mee eens, maar het 'hoe?' blijft onbeantwoord. Ook het hoofdstuk over competentieontwikkeling van laagopgeleiden het lezen waard.
Deze groep blijkt prima om te kunnen gaan met onzekerheid, echter het opleidingsbudget is voor operationeel niveau een kwart van dat voor hoogopgeleiden. Meijers, Slob en Kip onderkennen een tweedeling, omdat lager opgeleiden de positie noch de vaardigheid hebben om te onderhandelen over opleiding als arbeidsvoorwaarde. Zij bepleiten 'ervaringsleren' om taken te verbreden en af te wisselen.
Tot slot wordt aan de hand van een economische theorie toegelicht waarom zo weinig in gezondheidsbeleid wordt geïnvesteerd. Jonge en Koops vinden dat er meer aan de zelfsturing van medewerkers moet worden overgelaten, waarbij ook de middelen beschikbaar worden gesteld. Er wordt echter met geen woord gerept over de praktijken waarin uitstroom door ziekte een elegante oplossing biedt voor overtolligheid en arbeidsconflicten. Dat de invloed van bedrijfscultuur én de manier waarop de leiding gestalte geeft aan het beleid volkomen buiten beschouwing blijven, maakt het stuk mager.
Op enkele uitzonderingen na zijn de bijdragen in 'Nieuwe keuzes in werken', voor wie de ontwikkelingen wat volgt, niet revolutionair. De visies schetsen een 'soll'-situatie; aspecten als macht, persoonlijke belangen, irrationaliteit, die vooral in de machts- en rolcultuur verankerd zitten, worden hooguit aangestipt maar niet uitgewerkt. Het effect van cultuur en leiding blijven eveneens onderbelicht. Het is jammer dat de dialoogvragen dit niet corrigeren. Natuurlijk geven de bijdragen aanknopingspunten voor reflectie, maar hoe reëel is zo'n zelfanalyse of koersbepaling als knelpunten niet worden benoemd en aangepakt?
Door de opzet dringt zich, ongewild, de vergelijking op met een werk als 'Dilemma's te lijf' van Halbertsma, maar het niveau van dit boek blijft daar ver bij achter.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
