Het is niet te geloven

In het eerste deel van het boek legt Ofman uit dat een ontwikkelingstraject op drie verschillende manieren kan worden benaderd: vanuit de 'Het'-kant, de 'Wij'-kant, of de 'Ik'-kant. De 'Het'-kant is het domein van managementtechnieken, het systeem, de procedures, de rapportages. De 'Wij'-kant omvat de organisatiecultuur, vaardigheden, teamwork. De 'Ik'-kant benadrukt het persoonlijk initiatief, bewustwording, de individuele wil, de individuele verantwoordelijkheid. Dit concept gebruikt Ofman ook al in zijn boek 'Bezieling en Kwaliteit in Organisaties'. Welke benadering in eerste instantie wordt gekozen, wordt bepaald door wat het beste aansluit bij de cultuur van de organisatie en bij de aard van het probleem. In dit boek wil Ofman een stapje dieper gaan en duidelijk maken dat, om duurzaam succes te realiseren, ieder organisatievraagstuk door alle drie de invalshoeken moet worden benaderd. Hierbij geeft hij aan geïnspireerd te zijn door Ken Wilber, een Amerikaans filosoof, en bekend van zijn theorieën over ondermeer de evolutie van het menselijk bewustzijn waarin inzichten uit diverse wetenschappen en spirituele tradities zijn geïntegreerd. Ofman legt uit dat 'Het', 'Ik' en 'Wij' als het ware drie verschillende lenzen zijn om naar de realiteit te kijken. Iedere lens biedt z'n eigen perspectief op doe werkelijkheid, belicht bepaalde aspecten en stelt andere prioriteiten. Ieder mens heeft zijn eigen voorkeurslens waardoor hij de werkelijkheid waarneemt, en alle drie zijn even 'waar'. 'Kijken door drie lenzen tegelijk levert diepgang op en opent een deur naar een wereld vol nieuwe uitdagingen en kansen. Alle drie maken de aandacht breder en verruimen daarmee je bewustzijn,' zo schrijft Ofman. Al ligt vanzelfsprekendheid op de loer, Ofman verwoordt op heldere en overtuigende wijze zijn visie. Zowel de waardevolle als de gebrekkige aspecten van de afzonderlijke invalshoeken zijn vlot geschreven, evenals zijn uiteenzetting over waarom en hoe je tot een integrale benadering komt. Interesse is hierbij het sleutelwoord. Het woordje 'HET' uit de titel betreft één van de drie invalshoeken. De titel zegt dus dat geen enkel vraagstuk met een louter instrumentele benadering kan worden opgelost. In het begin van het boek noemt Ofman dat een boude uitspraak, 'waarvan ik de consequenties nog niet kan overzien als die conclusie waar is'. Hoewel de cursivering van deze stelling doet vermoeden dat het om een essentieel punt van zijn betoog gaat, licht hij dit niet verder toe waardoor hij op dit punt onduidelijk blijft. Hoe je succesvol integraal leiderschap beoefent, laat Guust Verpaalen in het tweede deel van het boek zien, en wel aan de hand van zeven in het algemeen herkenbare praktijksituaties. Deze zijn opgetekend naar aanleiding van een vijf jaar durend organisatieontwikkelingtraject bij Philip Morris waar Ofman als consultant bij betrokken was. Ofman voorziet elke 'case' van een nabeschouwing. Daarin slaat Ofman de brug naar het 'Ik','Wij', en 'Het' concept, bijna altijd ondersteund door een eenvoudig schema. Soms zijn de 'bruggetjes' wat vergezocht. Voor een deel komt dat omdat Verpaalen telkens figureert als een perfect voorbeeld van 'hoe het moet'. Ook Verpaalen zelf geeft op heldere en bondige wijze zijn persoonlijke visie op leiderschap, en daarbij komt hij ook oprecht over. Niet alle voorbeelden zijn echter even sterk of spraakmakend. De voorbeelden winnen aan diepgang en worden levendig naarmate de praktijksituaties lastiger en de verslagen persoonlijker worden. Een mooi voorbeeld daarvan is het verhaal over het bijna mislukken van CAO-onderhandelingen. Een relatief kleine groep medewerkers, tevens vakbondslid, accepteerde een directievoorstel niet met als gevolg dat de ingezette trajecten voor een cultuuromslag en voor het terugdringen van zogenaamde 'stilstanduren' van het machinepark behoorlijk zouden worden vertraagd. Hier laat Verpaalen zien dat ook hij twijfels heeft, gevoelens van machteloosheid en teleurstelling ervaart, en tegelijkertijd bij de feiten blijft, en dan ook nog waardering kan opbrengen voor deze medewerkers. Het derde deel, getiteld 'Ingrediënten', licht een aantal aspecten toe die in het organisatieontwikkelingtraject van belang zijn geweest. Een aantal daarvan is interessant om te lezen, zoals een uiteenzetting over wat 'commitment' inhoudt, maar andere aspecten zoals de checklist voor een cultuuranalyse voegen inhoudelijk weinig toe. Frappant is dat ergens terloops wordt opgemerkt dat Verpaalen precies op het juiste moment tot algemeen directeur werd benoemd waardoor ook de directie actief ging meedoen aan het ontwikkelingstraject. Dat roept de vraag op hoe het traject zou zijn verlopen als dat niet was gebeurd en wat de relevantie van een concept dan nog is. Het boek 'Het is niet te geloven' van Daniel Ofman en Guust Verpaalen is zeker het lezen waard, al hadden wat meer spraakmakender praktijksituaties het boek meer diepgang gegeven, en was het voorbeeld van 'integraal leiderschap in de praktijk' nog beter uit de verf gekomen.