Het weekend van zeven dagen

 Semco draait om democratie, vrijheid en weigert daarom vijf-jarenbudgetten op te stellen en controles en procedures in te bouwen. De organisatie accepteert dat er fouten worden gemaakt, maar introduceert geen procedures om die fouten in het vervolg te voorkomen, want wie zegt dat de omstandigheden in de toekomst precies hetzelfde zijn? Misschien klopte de oplossing nu niet, maar bij het volgende probleem wel, terwijl je in de procedure vastlegt dat zo'n oplossing nooit meer gekozen mag worden. De bedoeling is dat het proces waarin de (foute) keuze gemaakt en geëvalueerd wordt, belangrijker is dan de keuze op zich. Het gebrek aan procedures en lange termijnplannen betekent niet dat er bijvoorbeeld geen hiërarchie is. Uiteindelijk is er een organisatiemodel met een bestuur. Volgens Semler wordt hiërarchie een probleem als mensen macht gaan ontlenen aan het rechthoekje in het organogram, dus een vast kantoor, de parkeerplaats, eigen secretaresse, etcetera zijn taboe. De openheid, ook vanuit het bestuur blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat bij elke bestuursvergadering plaats is voor enkele medewerkers, die zich mogen aanmelden onder het motto 'wie het eerst komt, het eerst maalt'. Deze medewerkers krijgen de stukken van tevoren toegestuurd en hebben in de vergadering een even zware stem als de andere bestuursleden. Binnen de organisatie wordt uniformiteit gemeden, diversiteit stimuleert creativiteit. In het boek geeft Semler een prima voorbeeld van het mijden van uniformiteit bij het aannemen van nieuw personeel. Bij het aanstellen van een medewerker wordt via intranet door collega's en betrokkenen vastgesteld welke eigenschappen de medewerker dient te hebben. Een groep medewerkers bekijkt de ontvangen CV's waaruit twintig kandidaten worden uitgenodigd. In vijf sessies gaan vier kandidaten tegelijk en vijftien medewerkers van Semco met elkaar het gesprek aan. Na het gesprek vult elke medewerker een evaluatie in op basis van de vastgestelde, gewenste eigenschappen. Er hoeft geen uitspraak gedaan te worden over functievereisten (zoals het kunnen opstellen van een balans of schrijven van een aanbestedingsstrategie) en basale eisen als het kunnen spreken van Engels. De functie- en basale eisen worden uitvoerig beoordeeld op basis van testen. Een revolutionaire aanpak dus! Nog een creatief idee: Directeuren rouleren en zitten dus slechts zes tot acht maanden binnen een bepaald organisatie-onderdeel. Hiermee wordt 'directeur' een tijdelijke functie. En op deze manier kan de zittende directeur nooit verantwoordelijk worden gehouden voor de prestaties in een fiscaal jaar. De verantwoordelijkheid wordt hierdoor automatisch bij het personeel in de betreffende business unit gelegd. Het systeem wordt onafhankelijk van de directeur. In het boek probeert Semler duidelijk te maken hoe hij zijn organisatie heeft omgevormd tot een plaats waar mensen op basis van hun talent aan de slag gaan. Iedere medewerker heeft eigen verantwoordelijkheden, keuzes over werktijden, opleidingen en zelfs salaris worden door de medewerker in overleg met collega's vastgesteld, zonder dat het management richtlijnen of goedkeuring geeft. Elke medewerker deelt uitgebreid mee in de winst van de onderneming, exorbitante salarissen zullen daarom dus niet voorkomen. Ricardo Semler heeft zichzelf grotendeels uit de organisatie teruggetrokken. Semco moet zelfstandig kunnen bestaan, de organisatie is niet afhankelijk van een enkele persoon. Hij gaat daarom ook bewust minder naar vergaderingen en treedt minder op de voorgrond als leider van Semco. 'Het weekend van zeven dagen' leest prettig en is voorzien van veel voorbeelden. Er had van mij wel meer structuur mogen worden aangebracht zodat lezers geholpen worden bij het tot stand brengen van veranderingen in de eigen organisatie. Semler weet op pakkende wijze de lezer aan het denken te zetten over vanzelfsprekende zaken die, als je er over nadenkt, misschien niet zo vanzelfsprekend zouden moeten zijn.