Het verborgen gezicht van leiderschap

'Het verborgen gezicht van leiderschap' start met een bekend soefiverhaal. Een gevangengenomen blikslager ontsnapt met behulp van een door zijn vrouw geweven gebedskleed, waarin zij de sleutel van de gevangenis heeft geweven. De moraal achter dit verhaal is dat inzicht in het patroon dat ons gevangen houdt, ons ook inzicht geeft in hoe wij hieraan kunnen ontsnappen. Inzicht in dat wat ons tegenhoudt, kan ons vrijheid schenken. Een van de kernuitspraken in de inleiding is dat het ontwikkelen van mensen in de organisatie de sleutel is tot duurzame organisatieontwikkeling. Vaak begint de ontwikkeling van de organisatie juist bij de instrumentele en materiële kant, of wel de bovenstroom. Dit terwijl de echte drijfveren voor ontwikkeling in de onderstroom liggen. Begrijpelijk dat hier ook de kracht van het Zien ligt en de energie om mensen te raken en in beweging te zetten. Krachtig in dit verband is de paradox van Ziel en Zakelijkheid.

Hierin ligt het lineaire en cyclische denken besloten waarover ook Kent Keith spreekt in zijn boek 'Servant Leadership, een goede zaak'. Leiderschap, en zeker mens- en organisatieontwikkeling, verloopt niet als een rechte lijn van A naar B, maar beweegt zich als een cirkel die tweerichtingsverkeer mogelijk maakt. Vanuit deze kijk op de werkelijkheid laat een verandering of ontwikkeling zich niet institutionaliseren. Het boek wil de lezer helpen te ontdekken wat zijn eigen gecreëerde en vaste patronen, beelden en gevoelens zijn over wat leiderschap is en hoe het eruitziet. Het ontdekken van deze (leiderschaps)patronen en onze eigen archetypische beelden hierover, helpt ons om daar ook weer vrij van te worden. Vanuit vrijheid zijn we in staat om te bezien welke belangrijke waarden ons aanspreken in onze archetypische beelden, welk appèl ze op ons doen en waarvoor wij willen staan in ons leven. Door dit appèl en deze waarden te voelen en te ervaren, kunnen we contact maken met de essentie in ons leiderschap.

Het boek roept een bepaalde nieuwsgierigheid op naar je eigen archetypen. Je kunt die uit de beschrijvingen halen, maar ik had liever gezien dat je dat op een of andere manier met een schriftelijk, maar bij voorkeur digitaal, testje in beeld had kunnen brengen. Bij voorbeeld zoals een Enneagram. Dat had een extra dimensie gegeven bij de vertaling van theorie naar de eigen 'ik'. Het eerste hoofdstuk geeft een beschrijving van de complexiteit van leiderschap in deze tijd. Leidinggevenden staan voor de uitdagende taak om een meer traditionele manier van leidinggeven, gericht op stabiliteit, beheersing en resultaatgerichtheid, te verbinden met mensgericht leiderschap en bezield werken. Een werkelijkheid waar niets op af te dingen valt, maar die eerder bevestigend is dan vernieuwend.

In het tweede hoofdstuk wordt de kracht en de werking van archetypische leiderschapsbeelden beschreven. Archetypen zijn universele thema's, die bij iedereen aanwezig zijn en onderdeel uitmaken van het collectief onbewuste geheugen. Uit mythen, verhalen en films halen we onze archetypische voorbeelden over hoe we ons moeten gedragen om bijvoorbeeld succesvol te zijn. Onze eigen verlangens worden door deze archetypische modellen gespiegeld en geactiveerd. Het boek biedt een aantal manieren om je eigen archetypen te selecteren. Bij voorbeeld met de oefening 'Het diner met mijn leiderschapstypen'. De twintig archetypische leiderschapsbeelden worden in het derde hoofdstuk beschreven, waarbij Van Santen regelmatig teruggevalt op de grondlegger van het begrip archetypen, Carl Gustav Jung. Jung zegt dat we de archetypen die ons aangrijpen, of die op een subtiele manier ons gedrag en onze gedachten bepalen, alleen via deze archetypische beelden kunnen leren kennen.

Bovenal geven deze leiderschapsbeelden aan welke thema's belangrijk zijn, welke waarden en idealen je verder wilt ontwikkelen en waar de grootste uitdagingen liggen in je leiderschap. De beschrijving van de twintig leiderschapsarchetypen is volgens een vaste structuur opgebouwd. Elke beschrijving begint met een krachtige uitspraak van bekende mensen en een verhaal. Bovendien is aan elk verhaal een visualisatie 'geplakt' die met twee begrippen de kern van het archetypische leiderschapsthema benoemt. Met dit soort krachtige combinaties tussen woord en beeld begon het boek bij mij echt bij mij te leven en werd ik geraakt door de zonnige en de schaduwkant van de archetypen. In het vierde en laatste hoofdstuk gaat Van Santen dieper in op de drieslag zien, raken en bewegen en verbindt hij deze met de context van leiderschap en werk. Hij nodigt de lezer uit naar de eigen archetypische beelden te kijken en zichzelf dan af te vragen wat je ziet en raakt en waardoor je beweegt.

Daarna stelt Gert van Santen een reflecterende vraag die mijn bijzondere aandacht trok: 'Welke oproep ligt verscholen in onze archetypen, waar we als het ware gehoor aan moeten geven? De kern van dat antwoord ligt in mijn ogen besloten in de woorden : 'Het bezien van de archetypen is waardevol omdat mensontwikkeling de sleutel is tot duurzame organisatieontwikkeling. Organisaties ontwikkelen zich niet verder dan de mensen die er werken. Mensen vormen hierbij het vitaliserende aspect en leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Mensen zijn altijd op zoek naar zin in hun werk'. Daartoe moet je als leider eerst je innerlijke huis op orde hebben, een visie en richting hebben, energie kunnen bundelen en willen bijdragen aan iets dat groter is dan jezelf. Het boek neemt je snel mee in 'de eigen keuken', is toegankelijk en makkelijk geschreven. Het is een bijzondere kijk in je eigen innerlijke huis en met de nodige zelfreflectie, kun je er veel mee. Mooi is ook dat er geen maximum aantal archetypen is. Gert van Santen hanteert er twintig, maar dat aantal kan aangevuld worden met nieuwe typen die de lezer zelf ontdekt. Een instrument dat je snel een overzicht geeft van de in jou verscholen archetypen, zou een waardevolle aanvulling kunnen zijn, mede om met behulp van die spiegel 'los te kunnen komen' van de eigen gecreëerde en vaste patronen, beelden en gevoelens.

Ook een overgangshoofdstuk tussen de hoofdstukken 3 (beschrijving archetypen) en 4 (Het verborgen gezicht van leiderschap) is wenselijk. Dat voorkomt het gevoel van een abrupt einde. Bij mij riep dat direct vraag op: 'En nu…?