In 1992 verscheen een artikel in HBR onder de naam 'The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance'. Daarmee werd de scorecard van een studiegroep voor het eerst aan de buitenwereld getoond. De meetgebieden zijn perspectieven waarmee naar de organisatie wordt gekeken. Er zijn vier te onderscheiden perspectieven. Behalve het traditionele financiële perspectief zijn dat de klant, interne processen en het innovatie- en leerperspectief. Het is een balanced scorecard.
De kaart krijgt meer betekenis door het inbouwen van korte- en lange-termijndoelstellingen, financiële en niet-financiële indicatoren, resultaats- en procesindicatoren, externe en interne perspectieven. Deze scorecard bleek voor veel managers aantrekkelijk en had - en passent - ook methodisch een aantal sterke kanten.
In een tweede ronde van ontwikkeling werd het strategisch element zwaarder aangezet. Men ontdekte dat veel ondernemingen de kaart gebruikten om de bestaande processen te verbeteren. Men 'vergat' daarbij de processen te identificeren 'that must be performed exceptionally well for an organization's strategy to succeed'.
In een tweede HBR-artikel 'Putting the Balanced Scorecard to Work' (1993) werd dit strategische aspect dan ook expliciet opgenomen. Maar het verfijnen van de scorecard ging verder. Was de scorecard in essentie een aantrekkelijk en meerdimensioneel meetsysteem; men ontdekt nu dat de scorecard pas echt werkt als hij het hart vomt van een managementsysteem.
Na het kiezen van de strategische invalshoek blijkt dat er allerlei verbanden, zoals oorzaak-en gevolgrelaties, gelegd kunnen worden tussen de indicatoren. Ook kunnen er hypotheses mee worden getoetst. En dan wordt de card pas echt interessant voor managers; in 1996 verschijnt dan het derde artikel. Kaplan en Norton schrijven in hun inleiding dat de snelle ontwikkeling van de scorecard tot 'a strategic management system led us to realize that we had learned far more than we were able to communicate in a series of articles'. En daar ligt dan ook de reden voor het schrijven van een boek.
Het boek zelf is logisch opgebouwd. Allereerst een inleiding van twee hoofdstukken, die overigens nagenoeg dezelfde informatie bevatten. Dan wordt de lezer de stof in twee grote delen voorgeschoteld.
In part 1 wordt het meten van de business strategy aan de orde gesteld; in part 2 volgt het managen ervan. Beide delen zijn goed gedoseerd, prettig leesbaar en tellen samen 300 bladzijden. Voorbeelden en schema's nodigen uit tot enige studie. In part 1 worden 'de' vier perspectieven van de scorecard besproken.
Het is goed dat Kaplan en Norton het daarbij niet gelaten hebben. Ze tonen aan dat een scorecard een strategie moet visualiseren en communiceren. Daarom gaan ze ook uitgebreid in op het afstemmen van de indicatoren. Afstemmen, omdat de indicatoren in een oorzaak- en gevolgmodel worden ondergebracht, dan wel dat performance drivers worden gekoppeld aan outcome measures.
In het laatste hoofdstuk van part 1 gaan de auteurs nog een stapje verder en komt aan de orde hoe in concernverband samenhang in de indicatoren van de business units kan worden aangebracht. In part 2 wordt, minstens zo interessant, het werken met de card besproken. Dat dwingt de auteurs om het implementeren van strategie aan de orde te stellen.
Allereerst bespreken ze vier barrières en vervolgen dan met een alternatief. Dat is een cyclisch model waarin het werken met de scorecard wordt geïntegreerd in het strategisch management-proces. Het begint met 'clarifying and translating the vision and strategy', daarna 'communicating and linking', gevolgd door 'planning and target setting' en ten slotte 'strategic feedback en learning'. De cyclus herhaalt zich dan weer. Deze aanpak wordt in part 2 gedegen uitgewerkt en in het slot-hoofdstuk alsmede in de appendix krijgt de lezer nog een extra zetje in de rug.
Al met al is dit boek dus een aanrader voor diegenen die wel aanvoelen dat zij met indicatoren veel in hun organisatie kunnen bereiken maar het nog niet hebben aangedurfd. Een puntje van kritiek. De auteurs presenteren op Amerikaanse wijze de scorecard als 'the one and only solution'. Op enkele plaatsen knelt dat. Juist nu zij zelf ontdekt hebben dat stategic modelling een geweldig impuls aan betrokkenheid bij het proces geeft, is het niet nodig om de resultaten na afloop geforceerd in het format van de scorecard te gieten.
Over Leo Kerklaan
Leo Kerklaan is directeur van de Franeker Management Academie en Associate Partner van Passionned BV. Hij adviseert regelmatig over strategieontwikkeling, business modellen, KPIs en integrale kwaliteitszorg. Zijn invalshoek daarbij is het doorbreken van het bestaande prestatieniveau met 'performance dashboards'.
