Elke pagina stoelt op de formule: 'effectief leiderschap = kenmerken x resultaten', zo wordt beloofd. Wat zijn beoogde resultaten gezien vanuit de vier belanghebbende groepen? Hoe worden ze gedefinieerd en gemeten? Hoe kunnen resultaatgerichte leiders worden opgeleid en vastgehouden? Dit zijn de kernvragen in het boek, waarin ik geïnteresseerd begon te lezen. Resultaten moeten met elkaar in evenwicht zijn; zij moeten strategisch, blijvend en onbaatzuchtig zijn.
Dat wil zeggen dat de vier belanghebbende partijen er baat bij hebben; dat kortetermijnbelang niet prevaleert boven de lange termijn; dat persoonlijk- of afdelingsbelang ondergeschikt is aan het grote geheel. Werknemers zijn de eerste groep belanghebbenden. Hun kennis, opleiding, ervaring en creativiteit vormen het belangrijkste kapitaal. Wat medewerkers kunnen en wat zij doen is niet per definitie hetzelfde. Daarom wordt het menselijk kapitaal gedefinieerd als 'capabele werknemers x toewijding'. Ten gunste van het bedrijfsresultaat schenken Ulrich e.a. aandacht aan de manier waarop capaciteiten en toewijding kwantitatief en kwalitatief gemeten kunnen worden en vervolgens versterkt dan wel herwonnen kunnen worden.
Het menselijk kapitaal wordt, aldus de auteurs, te vaak niet op juiste waarde geschat of beheerd: 'Hoe managers met mensen omgaan ... zou net zo goed, zelfs beter in de gaten gehouden moeten worden als hoe ze geld uitgeven.' Wat zij zeggen is zeker juist én herkenbaar, maar ik hoop dat (en betwijfel of) de argumentatie sterk genoeg is om te overtuigen juist daar waar deze het hardst nodig is. In het verlengde hiervan zijn er vervolgens de bedrijfsresultaten, gedefinieerd als het creëren van capaciteiten. Anders dan de term doet vermoeden gaat ook deze dimensie in wezen over bedrijfscultuur. Resultaatgerichte leiders concentreren zich op vier capaciteiten: leren, snelheid, verantwoordelijkheid en het ontbreken van muren, capaciteiten die zich eveneens door vraagstellingen laten meten. Naast deze twee interne belangen onderscheiden de auteurs twee externe: klantenresultaten en investeerders. Deze worden op vergelijkbare manier behandeld en voor analyse toegankelijk gemaakt.
Ook op deze terreinen spreekt het belang van bedrijfscultuur en leiderschap: financiële resultaten zijn niet de enige resultaten. Veel acties van het management hebben financiële resultaten tot gevolg en positieve financiële resultaten maken investeringen in resultaten voor werknemer, bedrijf en klant mogelijk. Veertien aanbevelingen, zoals: 'Begin met een absolute resultaatgerichtheid', 'Breng verwachtingen en doelstellingen duidelijk over op de mensen in uw groep' moeten de resultaatgerichtheid van de leidinggevende bevorderen. Het effect hiervan is sterker dan van enige vorm van training, omdat die vaak geen meetbaar resultaat oplevert, zo menen de auteurs.
De uitwerking van die aanbevelingen snijdt weliswaar hout, maar de aanbevelingen zelf doen mij sterk denken aan de contradictie in bijvoorbeeld 'Doe eens spontaan!'. Resultaatgerichte leiders helpen de nieuwe generatie leiders vormen, zodat deze generatie weer betere resultaten oplevert. Dit slothoofdstuk biedt een blauwdruk voor te ondernemen stappen om resultaatgerichtheid in de toekomst te waarborgen. Opleiding en begeleiding staan in het teken van de koppeling tussen 'kenmerken x resultaten' met behulp van de 'zodat'-vraag, en ook hier weer de reflectieve vragen. Het geheel had een prima aansluiting op het principe van de 'balanced scorecard' kunnen leveren als de auteurs daadwerkelijk outputgericht te werk waren gegaan. Alle kenmerken van outputgerichtheid: horizontaal en verticaal aansluitende resultaatgebieden, ondubbelzinnige, specifieke en meetbaar geformuleerde doelen, volledig dekkende indicatoren of kengetallen én resultaatmeting ontbreken echter.
De vele vragen, bedoeld als indicatoren, zijn uiterst bruikbaar en raken de kern van bedrijfscultuur. Veel vragen worden beantwoord met een score of index die een schijnobjectiviteit suggereert; zij lenen zich goed voor een gedegen analyse maar niet voor doelformulering of resultaatmeting. De meetbaarheid blijft vager dan beloofd. Ik vind ze daarom minder geschikt voor individuele zelfanalyse. Wel bieden ze prima aanknopingspunten om als leiding gezamenlijk een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen of bij te stellen.
In die aanknopingspunten voor de interne/externe analyse ligt ook de toegevoegde waarde van 'Resultaatgericht leiderschap'. De inhoudelijke gedachtegang geeft de hedendaagse inzichten over leiderschap goed weer, maar vernieuwende denkbeelden heb ik niet kunnen aantreffen. Al met al biedt dit boek een aanzet tot cultuurverandering en effectiviteitverbetering, maar voor daadwerkelijke resultaatgerichtheid en -meting zijn andere instrumenten nodig.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
