Hoeveel titels zouden er op het beeldscherm komen als u in de catalogus van een beetje bibliotheek het trefwoord 'coaching' intoetste? Ongetwijfeld genoeg om een flinke boekenkast te vullen. En de stroom publicaties over dit onderwerp houdt maar aan. Wil dat zeggen dat er regelmatig iets nieuws over het fenomeen coaching te melden valt of is het meer dat uitgevers er nog steeds brood in zien? Ik vind in ieder geval dat iedere nieuwe titel iets moet toevoegen aan wat er al verschenen is. En laat ik daar maar meteen aan toevoegen dat dit in mijn ogen zelden zo is. Met Willem Verhoevens 'De manager als coach', 'Succesvol coachen' van John Whitmore en 'De Tao van het coachen' van Max Landsberg heb je eigenlijk alles wat je bij je ontwikkeling tot 'faciliterend leider' (Hargrove) nodig hebt. Een wat beschouwender inleiding en twee boeken die op een eenvoudige manier duidelijk maken hoe je een coachingsgesprek kunt voeren. Hargrove toont zich in zijn boeken een overtuigd volgeling van Peter Senge, die we kennen van het concept 'de lerende organisatie'. Een van de aspecten van een lerende organisatie is persoonlijk meesterschap. Dat wil zeggen: mensen zijn voortdurend bezig zich te ontwikkelen, bij voorkeur in de richting van hun eigen ambities. 'Meesterlijk coachen' betekent persoonlijk meesterschap in een ontwikkeling die Hargrove omschrijft als 'jezelf [-] transformeren tot faciliterend leider, coach, en leraar.' Dat is meer dan een aap een kunstje leren. Hargrove ziet een coach als een rentmeester, iemand met 'de aspiratie en de diepgevoelde commitment om het bestaan van mensen, groepen en organisaties ingrijpend te veranderen.' Hij heeft het 'bevel-, controle- en dwangmodel' afgezworen en geeft leiding volgens het 'rentmeesterschap-, interne-commitment- en leermodel'. Of het verschil tussen beide modellen echt zo groot is als de auteur doet voorkomen, waag ik overigens te betwijfelen. Hij gaat er zonder meer van uit dat een coach in staat is 'mensen te helpen effectieve organisaties op te bouwen waarin zij zelf geloven, waarin zij buitengewone resultaten kunnen halen omdat zij dat zelf willen, en niet omdat dat van hen wordt geëist.' Maar als de individuele ambities afwijken van de organisatieambities - welke manager heeft daar niet regelmatig mee te kampen - heeft iemand toch een probleem en daarover rept Hargrove met geen woord. Het 'theorieboek' is opgebouwd uit drie grote delen. Deel 1 vertelt hoe je mensen kunt uitdagen in gesprekken waarin zij zichzelf in het licht van hun commitment transformeren; in deel 2 plaats de auteur 'enkele navigatiebakens [-] die een directe en onmiddellijke invloed kunnen hebben en ook de richting voor verder leren aangeven' en deel 3 belooft de lezer te helpen ontdekken hoe groot zijn vermogen is anderen te helpen impasses te transformeren in kansen voor baanbrekend denken.' Voor de pragmaticus die ik ben, leek vooral dit deel mij het meest interessant. Veel wijzer ben ik er echter niet van geworden. In tegenstelling tot wat Hargrove in de inleiding op dit deel belooft, schrijft hij niet zozeer over hoe je een transformatieproces kunt organiseren maar wat je daarvoor kunt doen. En wat hij daarbij vertelt, is voor de lezer die zijn klassieken kent, geen nieuws. Blijkbaar was ik niet de enige met het gevoel dat 'Meesterlijk coachen' ondanks zijn omvang nogal wat vragen open laat, want inmiddels is er ook een 'Praktijkboek Meesterlijk coachen' verschenen. Het is een uitgebreide versie van het vijf-stappen coachingsmodel dat Hargrove eerder in de appendix van zijn 'theorieboek' had beschreven. In het praktijkboek worden stukjes theorie afgewisseld met korte praktijkoefeningen en kaderteksten waarin 'lessen van grote coaches' te vinden zijn. In deel 3 staan zeven interviews met 'meestercoaches', die stuk voor stuk duidelijk maken dat echt veranderen een kanteling in je denken noodzakelijk maken. Senge noemt dat drieslag leren. 'Typisch Amerikaans'; dat is de beste typering die ik voor deze boeken kan bedenken. Oppervlakkig, boordevol retoriek en schijnheilig. Want Hargrove zegt het autocratisch bestuursmodel te hebben afgezworen, maar zijn alternatief, het 'interne-commitmentmodel', streeft hetzelfde doel na: mensen in het gareel krijgen. Je doet het alleen anders. Dat blijkt niet alleen in zijn coachingsfilosofie, maar ook in het stappenplan dat hij presenteert. Daarin ontbreekt namelijk wat voor Verhoeven c.s. de allerbelangrijkste voorwaarde voor een succesvol coachingstraject is: de wil gecoacht te worden. Voegen Hargroves boeken iets toe aan alles wat er al over coaching geschreven is? Volgens mij niet. Ik verwijs belangstellenden nog steeds het liefst naar de eerder genoemde titels. Bovendien vind ik dat Hargroves theorie in de kern niet deugt. Personal coaching is tweerichtingsverkeer, waarbij de coach zich dienstbaar opstelt tegenover de gecoachte. Hargroves coach daarentegen is erop uit de ander te overtuigen; gecoachte tegen wil en dank.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.