In mijn werk als Bedrijfskundige bij Waterschap De Dommel ben ik adviseur van zowel de directie als het managementteam. Ieder jaar beschrijft de directie van het waterschap een aantal thema's waaraan ze extra aandacht wil geven. Een van de directiethema's van 2009 is aandacht voor de bewuste keuze tussen 'Make, Buy or Sell' per organisatieonderdeel. De overeenkomst met de titel 'Make, Buy or Ally' van Ivar Davids en Han Hendriks is zo treffend dat ik het boek wel moest lezen!
Terecht stellen de auteurs dat de keuze tussen maken, kopen en samenwerken per bedrijfsonderdeel een strategische keuze is. Wat ik jammer vind is het feit dat de eerste drie hoofdstukken van het boek worden gebruikt om te beschrijven hoe strategievorming in elkaar zit, wat mij betreft was één alinea over het strategisch belang voldoende geweest.
Gelukkig schrijven Davids en Hendriks erg soepel, waardoor ik de drie hoofdstukken snel gelezen had.
De kern van het boek bestaat uit drie praktijkgerichte modellen die respectievelijk ingaan op:
1. de keuze tussen maken, kopen of samenwerken;
2. de verandering die met deze keuze gepaard gaat;
3. het beheer dat na zo'n verandering noodzakelijk is.
Om de bruikbaarheid in de praktijk toe te lichten is ieder model voorzien van tips uit de praktijk. Hoewel de tips op zich bruikbaar zijn, kon ik ze niet altijd relateren aan de besproken modellen. Persoonlijk vind ik het eerste model over de keuze tussen Make, Buy en Ally het meest interessant. De subtitel van het boek, 'bewust kiezen voor zelf doen, uitbesteden of samenwerken' komt hierin goed tot zijn recht. I
n het keuzemodel zijn 17 sourcingopties geclusterd onder de categorieën Buy, Ally en Make. Bij deze clustering valt op dat de woorden uit de titel van het boek in een andere volgorde staan. Dit komt omdat de best passende sourcingoptie te vinden is door van acht factoren te bepalen of de eigen organisatie links (Buy), midden (Ally) of juist rechts (Make) uitkomt. Een voorbeeld van zo'n factor is de vraag of het een kernactiviteit betreft. Indien dat niet het geval is, dan is kopen de beste optie. Is het wel zo, dan kunt u deze activiteit beter zelf blijven doen.
Samenwerken zit tussen deze twee uitersten in. Zo vormen de acht factoren samen een analyse om per bedrijfsonderdeel te bepalen welke van de 17 sourcingopties het beste past bij uw specifieke situatie. De auteurs benadrukken het belang van samenwerken voor moderne organisaties. De component Ally krijgt inhoudelijk dan ook meer aandacht dan Make en Buy. Enerzijds is dat goed, omdat het u als lezer handvatten geeft voor het aangaan van samenwerkingsverbanden. Anderzijds is de beschrijving van samenwerking in een netwerk in de boeken van bijvoorbeeld Schoenmakers, De Man en De Bruin en Ten Heuvelhof met veel meer diepgang beschreven.
Het boek heeft een prettige schrijfstijl en is voorzien van een mooie vormgeving. Het keuzemodel zet echt aan tot nadenken: waarom blijven we bepaalde activiteiten eigenlijk zelf doen? De praktijkvoorbeelden zijn interessant, maar helaas niet terug te herleiden naar het model. Voor mijn gevoel wordt er te veel om de kern van de boodschap heen geschreven, terwijl die kern nu juist zo goed is. Met iets meer diepgang per onderdeel (Make, Buy en Ally) en iets minder aandacht voor strategievorming zou het boek nog interessanter zijn geweest.
Mijn conclusie is dat het keuzemodel bij Waterschap De Dommel zeer goed te gebruiken is. Het model presenteer ik alleen liever in de vorm van een samenvatting aan onze directie, dan dat ik ze vraag het boek in zijn geheel te lezen. Wellicht is een artikel specifiek gericht op het keuzemodel een goede aanvulling aan de reeds beschikbare artikelen over Make, Buy or Ally op de website www.makebuyorally.nl.
