Elk hoofdstuk in deel 2 is als volgt opgebouwd: eerst een beschrijving van relevante theorieën over het thema, dan volgen enkele cases uit de praktijk. Daarna worden de cases nog eens langsgelopen met de theorie in de hand. Dat laatste is een aardig idee, maar heeft in de praktijk geen toegevoegde waarde, omdat de projecten niet met die bedoeling zijn opgezet. Wanneer is coaching nuttig? Het antwoord op deze vraag wordt belicht vanuit de optieken van HRM, leiderschap en veranderingsmanagement. Coaching kan managers helpen die moeite hebben met hun HRM-taken, met name het voeren van allerlei soorten gesprekken met medewerkers (over functioneren, loopbaan, beoordeling etc). Managers vinden dit soort gesprekken lastig. Hier ligt dus een schone taak voor HRM-managers weggelegd, maar ze doen het nog te weinig. De reactie van HRM-ers is niet om de dialoog met managers aan te gaan, maar ze te ondersteunen met instrumenten (competentiemanagement, performancemanagement, gespreksformulieren etc) Het HRM-vak wordt aldus geteisterd door hypes en instrumenten die geen oplossing zijn voor lijnmanagers die hun taak niet serieus nemen. De echte toegevoegde waarde zou zijn om in een coachingsgesprek de onuitgesproken gedachten en gevoelens van de manager op tafel te krijgen en daarmee aan de slag te gaan. Hier is dus coaching een gouden greep. Leuk voorbeeld: Bij het wereldwijde concern Motorola was het performancemanagement uitgegroeid tot een bureaucratisch ritueel waar iedereen zich met zo weinig mogelijk energie doorheen worstelde. Er werd gekozen voor een dialoogbenadering van medewerkers en managers met weinig doch relevante input (bijvoorbeeld: heb je een betekenisvolle baan?, heb je in de afgelopen 30 dagen waardevolle feedback gehad?) die de basis vormden voor een gesprek. Het programma heette 'Skillful conversations' en had de bedoeling door het verbeteren van de kwaliteit van de dialoog de kwaliteit van de relaties te verbeteren. Coaching kan ook een functie hebben bij leiderschap. Of een leider/manager coachend leiderschap aan de dag legt, hangt af van de rol die hij of zij heeft: strateeg, ondernemer, manager, expert, begeleider. In de rol van begeleider/coach coacht de manager het leren en de ontwikkeling van medewerkers. In de andere rollen ligt dat minder voor de hand. Deze coachende rol past ook sterk bij het management van kennisintensieve bedrijven waar de medewerkers meer weten dan de baas. Nieuwe organisaties vereisen nieuwe vormen van leiderschap!Een coachende rol kan medewerkers enorm empoweren en dat heeft daardoor positieve effecten op hun productiviteit. Het is echter een moeilijke klus voor managers, want hun competenties zijn vaak niet luisteren en vragen, maar adviseren en opdrachten geven. Leiders kunnen ook gecoacht worden, maar helaas ontbraken hiervan de voorbeelden. Mooi voorbeeld in de cases is de pleziermanager bij het Klanten Contact Center van de NS. De manager had zich ten doel gesteld daadwerkelijk de klanttevredenheid omhoog te krijgen. Daartoe was het nodig eerst door een berg van hiërarchie, wantrouwen en politiek heen te baggeren. De aanpak was even simpel als effectief: door middel van ronde tafelgesprekken medewerkers aan het praten te krijgen over zaken die er toe deden, een vorm van teamcoaching. De essentie van het hoofdstuk over coaching bij veranderingsmanagement concludeert dat zeer veel veranderingsoperaties hun doel niet bereiken. Er wordt vaak te technisch gedacht en te weinig aandacht geschonken aan de menselijke factor. Te vaak werkt men met de volgende boodschappen: 1. het management is van mening dat medewerkers moeten veranderen 2. wij -het management- weten wat goed voor jullie (medewerkers) is. 3. jullie doen het dus niet goed (genoeg). Het HRM -denken daarentegen legt de nadruk op de cruciale rol van medewerkers bij veranderingsprocessen. De verbondenheid van medewerkers met de organisatie als geheel is meestal kleiner dan zijn verbondenheid met werk, taken en collega's. Om verbinding met het geheel te realiseren moet er continue aandacht aan worden besteed, meestal in een iteratief proces. Het woord coaching wordt in dit deel amper genoemd. Tussen de regels door kan de lezer bemerken dat het gaat om dialoog van top en medewerkers, regelmatig communiceren, elkaar aanspreken op gedrag, etc. Skillful converseren dus! Deel 3 is gewijd aan meer praktische zaken. Er is een nuttig hoofdstuk gewijd aan verschillende soorten coaching en de plaats van coaching in het rijtje van mentoring via collega-coaching, supervisie, personal coaching naar counselor. Tevens is er een leuke zoekwijzer gemaakt om op basis van het type probleem te kiezen voor een bepaalde vorm van coaching. Daarnaast is er een interessant hoofdstuk over vormen van groepscoaching, zoals intervisie of teamcoaching. Verder nog allerlei wetenswaardigheden over meting van effecten van coaching, contractering, organisaties van coaching, aanbod van coaching, beroepsorganisaties etc. Een boeiend hoofdstuk is gewijd aan collegiale (meer inhoudelijke) coaching bij de rijksoverheid. Bijgevoegd is een cd-rom met voorbeelden van coachoefeningen. De essentie van het boek is: coaching (en overigens ook andere vormen van betekenisvol communiceren) is niet soft. Het is hard als je echt veranderingen wilt bereiken. Het is niet nodig het boek eerst te lezen voor je een coach inschakelt. Wel een boek dat de inzet van coaching bij organisatieprocessen verduidelijkt. Daarnaast is het een goed naslagwerk voor allerlei moderne theorieën over verandermanagement, leiderschap en HRM. Lezenswaard voor consultants, HRM-ers en changemanagers!
Over Joke Verplanke
Joke Verplanke, opgeleid als bioloog, is zelfstandig gevestigd als interim-manager, mediator en coach. Zij organiseert trainingen mediationvaardigheden voor managers en bezwaarbehandelaars. Neem contact met haar op via info@jokeverplanke.nl.
