Creativity, Inc.

Ed Catmull droomde er al vroeg van om ooit een computeranimatiefilm te maken. Het liefst met een verhaallijn zo sterk als van Walt Disney’s Peter Pan. In zijn boek ‘Creativity, Inc.’ neemt hij de lezer mee naar zijn begindagen in de wereld die we nu kennen als Pixar: het bedrijf achter de grootste animatiekaskrakers. Catmull biedt een kijkje achter de schermen van in de historie van het ontstaan van Pixar. De gezichten van en verhoudingen tussen LucasFilm, Disney en de imposante Steve Jobs laat hij niet onbesproken. Het boek doet me meerdere malen denken aan ‘Kop dicht, mond open’ een boek van Mark Blok over ‘breaking the corporate silence’. Blok benoemt dat in veel situaties men liever zwijgt, dan de kop boven het spreekwoordelijke maaiveld uit te steken. En hoe ongezond dat is voor een bedrijfscultuur. Medewerkers die werken in een angstcultuur doen hun werk als een herhalingsoefening en zijn daardoor niet innovatief. ‘Creativity, Inc.’ gaat over leiderschap en methoden die creativiteit bevorderen en belemmeren. Catmull toont dat het creëren van een cultuur waar iedereen op een prettige manier met elkaar kan werken, verder gaat dan het doen van een paar uitspraken door het management. De waarden die je uit wilt stralen moeten voelbaar worden in de organisatie. Yoda-uitspraken of simpele antwoorden op complexe vragen verbluffen medewerkers vaak, waardoor ze geen vragen durven te stellen, terwijl ze wel concrete antwoorden nodig hebben. Dat angst een slechte raadgever is, is volgens Catmull een understatement. Om die reden probeert hij – samen met zijn rechterhand John Lasseter – een bedrijfscultuur te creëren en onderhouden waarin angst geen plek kent. Waar medewerkers samenwerken en elkaar vertrouwen. Voor Pixar betekent dit dat iedereen met elkaar moet kunnen praten, ‘op welk niveau en wanneer dan ook, zonder bang te zijn een standje te krijgen.’ Want: ‘Zonder vertrouwen is een gezamenlijke creatieve inspanning niet mogelijk.’ En regels beperken. Zo gauw je ergens een kader omheen zet, kijk je niet meer met open vizier en mis je al gauw inspiratie die voorbij de horizon ligt. Management is vaak nodig, maar het mag best wat minder strikt. Hoofdverantwoordelijken werken volgens Catmull vaak te georganiseerd, waardoor ze richten op een doel en niet ‘beyond’ durven denken. ‘We moeten ervoor zorgen dat mensen leren inzien wat ze niet weten.’ Pixar slaat hier zo ver in door dat ze niet met contracten werken: contracten creëren een schijnveiligheid. In een ideale situatie kun je op basis van vertrouwen met elkaar samenwerken. Zoals in veel organisaties, was ook binnen Pixar onbegrip tussen verschillende afdelingen. Perfectionistische schrijvers bleven sleutelen aan de verhaallijn van een al in productie genomen film, waardoor animators steeds opnieuw de vele beelden moesten veranderen. Door de consequenties inzichtelijk te maken, ontstond het besef om de daadwerkelijke productie pas te starten nadat het verhaal gefinetuned was. In mijn eigen werk met opdrachtgevers aan de ene, en vormgevers aan de andere kant van het proces, merk ik hoe belangrijk dit inzicht is. Inzicht zorgt ervoor dat men begrip krijgt voor bepaalde deadlines en prioriteiten. En dit begrip draagt vervolgens weer bij aan het vertrouwen. In het boek leer je de belangrijkste persoonlijkheden binnen Pixar kennen. Hierdoor lijkt het op sommige momenten net een Steve Jobs biografie. Vergeleken bij de andere personages wordt hij vaker besproken, omdat hij een groot belang had in het bedrijf. Aan het eind van het boek is een serie foto’s van besprekingen binnen Pixar toegevoegd. De enige toegevoegde waarde die ik hierin kan ontdekken is dat ik nu weet dat John Lasseter – het creatieve hoofd - zich graag kleedt in bloezen met Hawaii motief. Creativity, Inc. laat zien hoe je, zelfs in een groot bedrijf als Pixar, de ruimte kunt creëren door middel van uitstekend management.