Ondernemen met professionals

Wat is de overeenkomst tussen professionele organisaties en hallucinerende paddenstoelen? Inderdaad. Iedereen weet wat ermee bedoeld wordt, maar taalkundig gezien kloppen beide uitdrukkingen niet. De paddenstoelen hallucineren niet; wel degene die ervan gesnoept heeft. En organisaties van professionals - want die bedoelen we eigenlijk - zijn lang niet altijd organisaties die op hoog professioneel niveau functioneren. Sterker: dat doen zij opvallend vaak juist niet. De vele uitdagingen van deze professionele dienstverlenende ondernemingen (pdo's), zoals de auteurs deze noemen, om daadwerkelijk ook als organisatie optimaal te functioneren, vormen het onderwerp van dit boek. Voorbeelden van dit soort organisaties die regelmatig op basis van de praktijkervaring van de auteurs terugkeren, zijn management consultancybureaus, advocatenkantoren, ingenieursbureaus, accountants, octrooigemachtigden en ontwerpbureaus, maar veel van de leerpunten lijken ook breder te gelden. Ook wie werkt in bijvoorbeeld een architectenbureau, medische maatschap, reclamebureau en werving en selectie zal veel herkennen in dit boek. Ton Speet, Rik Corman en Anne Bregje-Huijsman schetsen een model voor pdo's. Dit is gebaseerd op drie pijlers: bestaansrecht, core business en organisatorische voorwaarden. Bovendien worden andere theoretische en vaak ook bekende kaders aangereikt, die lang niet in alle gevallen specifiek over pdo's gaan, maar daar wel op worden toegepast. Dat gebeurt met wisselend succes. Minder uit de verf komt bijvoorbeeld de stelling dat de klantmomenten bepalend zijn voor succes: 'De 'marktwaarde' van de pdo wordt bepaald door de netto contante waarde van de toekomstige klantinteractiemomenten ('moments of truth'). Dat is enerzijds een prikkelende invalshoek, maar anderzijds is het principe van de 'moments of truth' ook weer niet exclusief iets voor pdo's, maar veel breder relevant. Het is bijvoorbeeld in de jaren tachtig ingezet door de toenmalige CEO Jan Carlzon van SAS om dit luchtvaartbedrijf klantgerichter te laten opereren. Bovendien zijn die klantinteractiemomenten voor sommige pdo's anders van aard en minder frequent dan voor andere, bijvoorbeeld naarmate het meer om oordelen van experts gaat. Denk aan accountants of gespecialiseerde consultants, die juist niet teveel met de klant moeten meebewegen maar onafhankelijke expertise leveren. De grote meerwaarde van 'Ondernemen met professionals' schuilt, naast het pdo-model, met name in twee aspecten van de gehanteerde aanpak. Ten eerste een aantal geïdentificeerde spanningsvelden die kenmerkend zijn voor pdo's. Ten tweede de vele praktijkvoorbeelden, inclusief interviews met leidinggevenden aan pdo's. Om met deze laatste te beginnen: het moet een flink karwei zijn geweest om zoveel mensen te spreken te krijgen die leiding geven aan pdo's van uiteenlopende signatuur. De openheid en soms kwetsbaarheid die geïnterviewden vaak betrachten, vergroten de praktische toepasbaarheid van leerpunten die zij zelf met vallen en opstaan hebben opgedaan. Interessant hierbij is dat een interview met de voormalige directievoorzitter van Interpolis Kick van der Pol in eerste instantie wat bevreemding wekt omdat hij immers niet uit pdo-kringen afkomstig is. Later biedt dit juist een goed toetsend kader voor de spanningsvelden die de auteurs stuk voor stuk de revue laten passeren. Bijvoorbeeld de volgens de auteurs overkoepelende spanning tussen richting geven versus ruimte geven, een typerend dilemma voor alle pdo's. De stelling van Van der Pol is: het lijken spanningsvelden, maar pdo's moeten de omslag maken van complementair trade-off denken (voorbeeld: meer sturing betekent minder vrijheid) naar dilemmadenken (door de juiste sturing neemt de vrijheid toe, omdat de kaders helder zijn). Een klassiek voorbeeld van succesvol dilemmadenken bij één van de andere spanningsvelden, die tussen commerciële markt en arbeidsmarkt, is de 'up or out'-filosofie van een bureau als McKinsey waarbij alumni vaak 'good leavers' zijn en toekomstige klanten worden. Een ander voor pdo's specifieke spanningsveld is bijvoorbeeld 'bewaken van focus versus capaciteitsvulling'. Herkenbaar ongetwijfeld voor veel leidinggevende professionals: wij willen ons op dit gebied richten, maar ja, daar is nu wat minder werk in en we hebben wel mensen op de bank zitten... Zo biedt ieder van deze spanningsvelden handvatten voor professionals om gestructureerd hun eigen organisatie tegen het licht te houden en kritisch te bezien of de juiste keuzes worden gemaakt. Eén mogelijk dilemma wordt echter niet als een van de tien spanningsvelden geïdentificeerd en komt slechts beperkt aan de orde: de spanning in veel pdo's tussen het individuele belang en het collectieve belang. Dit betreft het continuüm van aan de ene kant 'Gelijk alles delen' en aan het andere uiteinde 'Eat what you kill'. Hier hadden de auteurs meer aandacht aan kunnen besteden. Dit wordt nu als een beloningskwestie behandeld. Dit punt heeft echter ook sterke invloed op zaken als sturing, transparantie van managementinformatie en op de ondernemingscultuur. Er is soms kritiek binnen pdo's met sterk individuele 'targets' dat er een intrinsieke sub-optimaliteit in de hand wordt gewerkt, doordat bepaalde prikkels de professional sturen naar individueel succes (bijvoorbeeld wat betreft acquisitie, omzet, zelf oppakken van opdrachten) terwijl het collectieve ondernemingsbelang soms zou vergen dat zij andere keuzes maken. Bijvoorbeeld collega's introduceren die beter passen bij het klantvraagstuk. En omgekeerd is er in andere, meer collectivistisch optredende pdo's juist soms kritiek dat de individuele toegevoegde waarde die een professional levert onvoldoende helder is en gewaardeerd wordt. De eerste 'personal targets' variant lijkt hierbij de afgelopen jaren te zijn toegenomen ten koste van de tweede. Mocht het later tot een herziene editie komen van 'Ondernemen met professionals' dan zou dit spanningsveld wat mij betreft in de plaats mogen van dat tussen centraal en decentraal, want dat lijkt van afnemend belang in de virtuele wereld waarin veel pdo's opereren. Scherpe keuzes worden niet gemaakt in dit boek, noch is de toon opiniërend of polemisch. Dat zou ook niet passen bij de opzet en het doel er van. Vraagstukken worden vaak van meerdere kanten belicht. De belangrijkste voor- en nadelen van keuzes die binnen de spanningsvelden kunnen worden gemaakt, worden overzichtelijk weergegeven. Wie zelf in een pdo werkt en dit boek leest, zal ongetwijfeld nu en dan de neiging hebben bepaalde passages aan collega's te laten lezen. Dat is eigenlijk het mooist denkbare compliment aan de auteurs. Het betekent immers dat zij er in zijn geslaagd zowel een theoretisch toetsend kader te schetsen als praktische tips en aanbevelingen te geven. Op basis daarvan kunnen professionals kritisch nadenken over hun eigen organisatie en 'iedere drie jaar eens vijf jaar vooruitdenken'. Daarnaast verdienen de auteurs een tien voor vlijt en nijverheid en een compliment voor de toegankelijke stijl en prettige leesbaarheid.