Dienen en Deugen

We hebben ING en ABN AMRO nog niet gehad of KPN, Schiphol en KLM volgen. Het Financieele Dagblad berichtte onlangs dat de bazen van bedrijven die op de Amsterdamse beurs zijn genoteerd vorig jaar gemiddeld 3,7 miljoen euro opstreken en dat was 12% meer dan het jaar daarvoor. De gemiddelde werknemer verdient 35.000 euro per jaar en zag vorig jaar zijn inkomen stijgen met 1,5%. Met droge ogen steken dat soort lieden, die zich CEO (chief executive officer) noemen, meer dan honderd keer het salaris van een gemiddelde werknemer in hun zak. Laatst vroeg ik een verpleegkundige, een hoog opgeleide meid die in de operatiekamer werkt, of ze het niet onechtvaardig vindt dat de specialist die met haar schouder aan schouder werkt tien keer meer verdient dan zij. Dat vond ze inderdaad, maar ze durfde er niet over te beginnen, wat dan zou ze geïsoleerd komen te staan en uiteindelijk richting uitgang worden geduwd. Het beeld van een alfamannetje op de top van de apenrots doemt op. Als je niet erg oppast word je hier een beetje droevig om niet te zeggen cynisch van. Tijd voor wat tegengif dus. Onlangs nam ik afscheid als voorzitter van een vereniging en als cadeau kreeg ik een boek met de titel Dienen en Deugen. Kennelijk dacht men dat het wel goed voor me zou zijn om me eens met dat onderwerp in te laten. Het boek is een proefschrift van René Weijers en het gaat over leiderschap. Over het algemeen ben ik niet een liefhebber van literatuur over management, zeker niet als het door goeroes wordt geschreven. Het leest makkelijk weg, maar stelt wetenschappelijk niet altijd veel voor. René Weijers schrijft wel een wetenschappelijk werk en het aardige is dat het hoofdbestanddeel van zijn onderzoek bestaat uit diepte-interviews met een tiental topbestuurders van ondernemingen en overheidsinstellingen. Het is een selecte groep, want ze zijn allemaal geslaagd als topbestuurder. Daar zijn ze op uit gekozen. René Weijers wilde weten wat de eigenschappen zijn van een topbestuurder. Een paar dingen vallen op. In de eerste plaats valt op dat geen van allen het karakter heeft van het alfamannetje op de apenrots. Het zijn wel mensen die op een gegeven moment een knoop durven door te hakken, maar het leiden van een bedrijf of instelling zien ze toch meer als een gezamenlijk gebeuren. Het belangrijkste is misschien wel dat je uit mensen haalt wat er in zit. Dat je ze in hun waarde laat. Dat je ze betrekt bij veranderingen en innovaties. Dat je ze onderling laat praten en communiceren. Op die manier lossen vele mogelijke problemen zich vanzelf op voordat het echte problemen kunnen worden. Deze topbestuurders durven zich kwetsbaar op te stellen en twijfel te tonen. Ze nemen soms de tijd om geen overhaaste beslissing te nemen. Ook hebben ze allemaal een verhaal en dat is heel wat anders dan een managementrapportage. Met dat laatste krijg je mensen niet enthousiast, met een verhaal kun je ze meenemen. Ook wordt het primaire proces altijd centraal gesteld en op een voetstuk geplaatst. Het is tegenwoordig modern managers aan te stellen in ondernemingen waar dingen worden gemaakt waar de manager absoluut nul verstand van heeft. Van deze soort duizendpoten zijn er weinig voorbeelden aangetroffen en de geïnterviewde bestuurders vinden dat ook eigenlijk maar niks. Waar wil je het over hebben met de mensen op de werkvloer? Verder wordt winst en resultaat niet als doel op zich gesteld, maar meer als een middel om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen. Bij allen is het besef aanwezig dat het resultaat ook een maatschappelijke betekenis moet hebben. Met andere woorden de bestuurders opereren welbewust niet in een vacuüm, maar staan midden in de maatschappelijke werkelijkheid. Voor die publieke waarde van de onderneming heb je meer aan een goede relatie met werknemers, klanten, de overheid en al die anderen die we ‘stakeholders’ noemen, dan aan een monomane drift om de waarde voor de eigenaren, de ‘shareholders’, op korte termijn te willen maximeren. Voor hun eigen functioneren is het van groot belang dat ze werken met een (directie)team waarmee ze kunnen lezen en schrijven. Als dat niet langer mogelijk is dan worden dwarsliggers of incompetenten uit het team verwijderd. Alle bestuurders vinden die beslissing het moeilijkst. Maar misschien wel het belangrijkst is dat de bestuurders authentiek zijn, geen opgeblazen kikkers, integer, geloofwaardig, moreel gezag hebben en vertrouwen wekken. Kortom, ze moeten deugen en dienen. Ze zijn er dus nog wel, de leiders die voldoende autonomie hebben over hun eigen waardigheid en zich niet laten meeslepen in wat ze bij de buurman zien. Wim Dubbink is hoogleraar bedrijfsethiek en stelt de mens wel weet wat goed en kwaad is, maar dat de motivatie om moreel te handelen hem soms zwaar valt. Dat komt vooral door druk uit de omgeving zoals concurrentie en machtsuitoefening. Om autonoom te kunnen zijn over je eigen waardigheid moeten de deugden zelfrespect en bescheidenheid worden gekoesterd en onderhouden. Dat lukt in elk geval niet in een onderneming die onrechtvaardig is georganiseerd bijvoorbeeld doordat de afstand tussen het hoogste en laagste salaris veel te groot is. Dubbink noemt dergelijke ondernemingen niet integer. Datzelfde geldt als de ondernemer veel meer kiest voor externe waarden zoals status, macht, inkomen, hoogte van de winst in plaats van interne waarden, zoals de schoonheid van het geleverde product en de klantenservice. Als je je vooral vergelijkt met de buurman dan loopt dat gauw uit de hand. Je integriteit en je autonomie ben je kwijt als je alleen maar omdat je concurrent zoveel inkomen opstrijkt zelf ook een inkomen wilt hebben dat geen enkele relatie met de geleverde prestatie. Dit soort kwaadaardigheid en gebrek aan integriteit wordt door betrokkenen altijd ontkend. Ze leven in een wereld die buiten de realiteit staat. Het is echter goed te weten dat er wel degelijk topbestuurders zijn die niet voor de Mammon knielen en hun autonomie en waardigheid weten te bewaren. Deze recensie verscheen eerder in Friesch Dagblad.