Het experiment laat zien hoe gemakkelijk wij – ja, jij en ik ook! – ons laten conditioneren. Of in andere woorden: voor we het doorhebben, neuriën we eerst zachtjes om vervolgens luidkeels mee te zingen met het ‘Tussen Keulen en Parijs’: Zo zijn onze manieren, manieren, zo zijn onze manieren.
Moeilijke opdracht
Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle, halen dit voorbeeld in hun boek De cultuurladder aan om aan te tonen dat ‘het doorgeven van verhalen, waarden en de normale gang van zaken op een diep psychologisch niveau in ons systeem geprogrammeerd is.’ Niet voor niets is cultuurverandering een van de moeilijkste opdrachten die een bedrijf of organisatie zichzelf kan geven. Menig consultant bijt zijn of haar tanden er dan ook in stuk en bereikt na hard werken aan visiedagen, sessies over bedrijfswaarden en heidagen over gewenste en ongewenste gedragingen op de werkvloer, nagenoeg niets. We krijgen het deuntje maar niet uit ons hoofd: Zo zijn onze manieren, manieren, zo zijn onze manieren.
Een geslaagde poging
Toch doen de auteurs, die eerder onder andere het boek Ik ben er helemaal klaar mee schreven, een poging. Een geslaagde poging, zo lijkt het, afgaand op de geboden theorie. De cultuurladder zet de diverse bedrijfsculturen af tegen de waarde die ze toevoegen voor de organisatie en haar medewerkers. Is die waarde in beide gevallen laag, is er sprake van een uitvoerende cultuur (‘Doen wat moet’). Is het in beide gevallen erg hoog, spreken de auteurs van een inspirerende cultuur (‘Het ongelooflijke doen’). Met hiertussen nog vier andersoortige culturen.
Cultuur concreet
De stap van een uitvoerende naar een inspirerende cultuur is volgens de auteurs niet te zetten. Net zomin je van de onderste trede van een ladder in een keer op de bovenste kan stappen. ‘Het is van belang om de gewenste cultuur zo concreet en helder mogelijk te maken. Wat moet er anders lopen? Wat doen we meer of juist minder? Hoe herkennen we dit in de praktijk?’ Op zoek naar het nieuwe verhaal van je bedrijf of organisatie dus. ‘De kunst is niet de verandering samen te vatten in pijlers en een paar korte slogans, maar het als een verhaal te blijven delen.’
Voedingsbodem
Terecht besteden de auteurs in De cultuurladder veel aandacht aan leiderschap. ‘Omdat leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook een voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur.’ Dus moet er structureel in de ontwikkeling van leidinggevenden geïnvesteerd worden. ‘Leidinggeven is een totaal nieuw vak en dient aangeleerd te worden. De unieke vaardigheid van een leidinggevende is dat hij een specialist is op het gebied van gedrag. Een goede leidinggevende heeft kennis over gedrag, motivatie, drijfveren, teamfases, beïnvloeding en ook de eigen kwaliteiten en beperkingen.’
Probleem is echter dat de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers niet altijd over rozen gaat. En dan druk ik het zacht uit. Uit diverse onderzoeken blijkt dat maar liefst 36 (!) procent van de medewerkers energie verliest in de samenwerking met hun leidinggevende. Dan is een op de drie medewerkers! En dit terwijl goed leiderschap essentieel is om hoger te kunnen komen op de cultuurladder.
Lencioni
Naast leiderschap, is ook de rol van het team zelf cruciaal in cultuurverandering. De auteurs bieden (geïnspireerd door de piramide van Lencioni) zeven stappen aan om te groeien in een succesvol team. Hierin is de basis ‘vertrouwen’, dat ‘ontstaat als het ego niet overheerst. Als het ‘wij’ groter is dan het ‘ik’.’
Gemakkelijk is cultuurverandering dus niet. Maar het is niet onmogelijk, zeker niet aan de hand van De cultuurladder.
Over Henk Jan Kamsteeg
Henk Jan Kamsteeg is eigenaar van het trainingsbureau Proistamenos. Hij geeft trainingen en keynotes op het gebied van o.a. dienend leiderschap, inclusief leiderschap en storytelling. Daarnaast is hij auteur van diverse boeken zoals Dienend leiderschap, De kracht van het compliment en Spreken met passie; de kracht van storytelling, Inclusief leiderschap en Op weg naar een vitale organisatie
