Na het laatste rapport van het klimaatpanel van de Verenigde Naties kan niemand meer wegkijken. We moeten als de wiederweerga aan de slag met het tegengaan van klimaatverandering en het verlies aan biodiversiteit. Want de natuur is onze levensader. Als we die bron vernietigen, vernietigen we uiteindelijk onszelf. Dat is de indringende boodschap van Jan Rotmans in Omarm de chaos, het boek dat hij schreef met coauteur en journalist Mischa Verheijden. Jan Rotmans is hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid aan de Erasmus Universiteit. Hij publiceerde honderden wetenschappelijke artikelen en tientallen boeken, waaronder In het oog van de orkaan, Verandering van tijdperk en Omwenteling. In Omarm de chaos neemt Rotmans ons mee in zijn visie op een wereld in transitie en wat er moet gebeuren om Nederland klaar te stomen voor de toekomst. Omarm de chaos telt zeven hoofdstukken en ruim 300 pagina’s. Daarin passeren achtereenvolgens de oorzaken van alle chaos en onrust, de vele uitdagingen en mogelijke oplossingen de revue.
Transformatieve verandering
Hoe komt het dat er zoveel onrust is in de wereld, in onszelf? Dat komt, zo doceert de auteur in de inleiding, doordat we te maken hebben met een ‘transformatieve verandering’. Geen gewone verandering, maar een diepe ingrijpende verandering die gaat over wezenlijk anders denken, handelen en organiseren. Dat vraagt van mensen om enerzijds het oude en vertrouwde los te laten, en anderzijds het nieuwe en onbekende te omarmen. Van nature doen we dat liever niet, zoals de meesten zullen herkennen. Chaos en onrust zijn dan nodig om verder te komen in zo’n grote verandering. Het zijn twee elementen die horen bij de ontwikkeling van complexe systemen, zoals onze maatschappij en economie. De kern van het probleem zit volgens de auteur diep verankerd in het kapitalistische systeem dat we zelf hebben gecreëerd met louter oog voor zaken als efficiency, effectiviteit, concurrentie, rendement en kosten/baten. We zijn daarin doorgeslagen, de menselijke maat is zoek. Of zoals de auteur concludeert: ‘We bevinden ons op een kantelpunt in de geschiedenis van de mensheid.’
Transitielenzen
Transities begrijpen begint met anders kijken. Daarover gaat het eerste hoofdstuk waarin de ‘transitielenzen’ centraal staan. De tijdslens, schaallens en sturingslens zijn verschillende manieren om naar diepe veranderingen te kijken in tijd, schaal en aard. Bij iedere transitie hebben we te maken met een grillige dynamiek en een voorontwikkelingsfase, kantelperiode en doorontwikkelingsfase. De drie lenzen geven inzicht in wat er gaande is en hoe dingen kunnen veranderen. Want, zo schrijft de auteur: ‘Wie niet goed kijkt wordt telkens verrast, voor wie goed en lang kijkt is het logisch.’ Als je eenmaal dat dieper inzicht hebt, zie en begrijp je dat we niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk leven, zoals een bekende spreuk van de auteur luidt. Het vraagt op alle niveaus in de samenleving om moed, leiderschap en een lange adem om de huidige systemen stap voor stap af te breken, en nieuwe systemen op te bouwen.
Winnaars
De hoofdstukken twee, drie en vier gaan over de crisis als kans, het belang van een wendbare overheid, ambtenaren die het verschil maken, en hoe je als bedrijf de volgende crisis kunt overleven. De winnaars zijn transformatieve bedrijven die disruptief, wendbaar en veerkrachtig zijn. Die een antwoord weten te vinden op de financieel-economische crisis, ecologische crisis en morele crisis waar we middenin zitten. Ter inspiratie lezen we over de uitdagingen, worstelingen en veranderingen bij Ikea (van duurzaam naar circulair), Rabobank (vooruit naar vroeger), ABP (duurzaam leiderschap gevraagd), Shell (opnieuw uitvinden) en KLM (overleeft Nederlands trots?). Hoe langer bedrijven wachten met transformeren, hoe moelijker het wordt om te overleven. Om organisaties te helpen introduceert de auteur het transitiekompas. Daarin staan duidelijke adviezen, zoals: leer van elkaar, start met een kleine groep die echt wil veranderen, ratio is net zo belangrijk als intuïtie, neem de tijd en laat je niet opjagen, creëer mentale en organisatorische ruimte, beschouw het als een zoektocht, geef de transitie een gezicht en vier je successen, hoe klein ze ook zijn.
Versnelling
In hoofdstuk vijf staan de transities zelf centraal en dat zijn er nogal wat: energietransitie, grondstoffentransitie, circulaire transitie, landbouw- en voedseltransitie, ruimtelijke transitie, financiële transitie, onderwijstransitie, zorgtransitie, sociale transitie en democratische transitie. In evenzovele paragrafen komen de uitdagingen, oplossingen en versnellingsmogelijkheden aan de orde. Die versnelling is nodig omdat we op veel terreinen (zoals klimaatverandering) al vijfentwintig jaar lang verzuimd hebben om in te grijpen. Die ‘verloren’ jaren zullen we volgens de auteur versneld moeten inhalen. Het hoofdstuk sluit af met het antwoord op misschien wel de belangrijkste vraag in het boek: wat kan jij doen? Dat is meer dan velen misschien denken. De macht van de burger wordt zwaar onderschat. Acties van Gele hesjes, Black Lives Matter, Occupybeweging en Urgenda laten zien hoeveel impact een relatief kleine groep burgers kan hebben. Want, zo schrijft Rotmans: ‘mensen onderschatten hun eigen veranderkracht en overschatten die van politici, beleidsmakers en CEO’s.’ De auteur heeft berekend dat het kantelpunt ligt bij circa 25% van de bevolking. Als die groep koplopers een transitie omarmt, volgt de rest min of meer vanzelf en is de verandering bijna niet meer te stoppen. Wat betreft duurzaamheid zit Nederland volgens de auteur nu op ongeveer 20 procent. Om al die transities te kunnen versnellen zijn er vier knoppen om aan te draaien: fiscale impulsen (belastingen en hypotheken), financiële impulsen (subsidies en leningen), juridische impulsen (wetten en regels) en mentale impulsen (sociale normen en gedrag). Denk bijvoorbeeld aan de prijs die we aan de kassa betalen. Dat is nog lang geen eerlijke prijs waarin de schade aan mens en milieu is verwerkt die door bedrijven met hun product worden veroorzaakt.
100 jaar
Het resultaat van alle transities vinden we terug in hoofdstuk zes met de alleszeggende titel ‘Nederland in 2121: een land met een plan’. Het bevat een toekomstvisie voor Nederland voor de komende honderd jaar, gemaakt met ontwerp- en architectenbureau KuiperCompagnons. Nederland als laboratorium voor de wereld. Zo zou het kúnnen worden. Met mooie visualisaties van de Randstad, de Kantstad en het Blauwe Hart. Wakker geschud door een nieuwe grote watersnoodramp is er in allerijl een nieuw Deltaplan uitgevoerd. Waarin Nederland kiest voor een compleet andere strategie: het water wordt op grote schaal toegelaten en in plaats van te vechten tegen de natuur, deint Nederland nu mee met de natuur. De Randstad is één grote lagunestad geworden waar we wonen, leven en werken op het water. Het Groene Hart is het Blauwe Hart geworden met onder water gezette polders. Schiphol is onder water gezet en verhuisd naar de Noordzee. De Kantstad is gebouwd op de hoge gronden, het deel van Nederland dat ruim boven zeeniveau ligt, met allemaal groene steden. Alles bij elkaar een verrassend, integraal en utopisch vergezicht voor Nederland. Al lezende roept het natuurlijk allerlei praktische vragen op die niet worden beantwoord. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met al die mensen, organisaties, instellingen en bedrijven wiens huizen, gebouwen en bedrijven onder water komen te staan? Het beantwoorden van dit soort vragen is ook niet het doel van het boek. De uitdagingen zijn zo groot, we moeten met meer verbeeldingskracht nadenken over de toekomst, de oplossingen en alternatieven, aldus de auteur.
Mensenwerk
Transities doorvoeren is mensenwerk. Dus naast systeemwijzigingen is ook een innerlijke transitie nodig. Daarover gaat hoofdstuk zeven. Om systemen te kunnen veranderen moeten mensen veranderen. Wij zijn immers het systeem! De onrust in de wereld weerspiegelt de onrust in onszelf. We voelen chaos en onbehagen, en hebben het gevoel dat we de grip op ons leven kwijt zijn. En terecht, zo schrijft Rotmans. We voelen dat de politiek die grip kwijt is, en dat is ook zo. In tijden van chaos is iedereen de grip kwijt en heeft niemand de regie. Dat zorgt voor onzekerheid en dat hebben wij mensen niet graag. We houden van stabiliteit en zekerheid. Dus moeten we leren omgaan met de angst en het onbehagen die grote veranderingen met zich meebrengen. De auteur schrijft uitgebreid over zijn eigen persoonlijke ontwikkeling door de jaren heen. Met het omarmen van angst en verandering. Het loslaten van het oude en vertrouwde, van alles wat zo comfortabel voelde. Je vertrouwde manier van denken en je gewoontegedrag. Het doorbreken van deze status quo is heel lastig en vergt veel oefening. Het is een proces van vallen en opstaan, maar vanuit het gevoel dat je dit écht moet doen en durft te doen ontstaat er voorzichtig een nieuw soort denken en doen, zo lezen we. Voor jouw persoonlijke transitie, jouw reis naar binnen, heb je volgens de auteur vier essentiële dingen nodig: tijd, ruimte, vertrouwen en een plan. Hou bij het maken van je plan rekening met welk type veranderaar jij bent. Ben je een koploper, verbinder, bouwer, sloper, kantelaar of volger? Afsluitend stipt de auteur nog een belangrijk punt aan, namelijk dat mensen in een periode van chaos en instabiliteit behoefte hebben aan leiderschap. Wel een nieuw soort leiderschap dat feminien, verbindend, authentiek, bezield en transformatief is. Leiders die richting geven én ruimte bieden, die leiden vanuit een groot empathisch vermogen, hun ego ondergeschikt maken aan het grotere geheel, goed kunnen luisteren en gevoel tonen, mensen intrinsiek motiveren en op alle niveaus verbindingen creëren.
Keuze
De vraag die al lezende opkomt is of op alle deelgebieden echte transities, dus diepe ingrijpende (innerlijke) veranderingen nodig zijn. Het zorg- en onderwijssysteem kunnen ongetwijfeld beter, maar hoe ingrijpend zouden die veranderingen moeten zijn? Zoals de auteur aangeeft hangt alles met alles samen. Het kan dus lastig zijn om overzicht te behouden over alle transities heen, de samenhang te zien tussen alle aspecten die er toe doen, de ‘knoppen’ te zien waaraan je zou kunnen draaien en hoe en waar te beginnen. Maar, zo geeft de auteur aan, wij kunnen de wereld nog redden en uiteindelijk onszelf. De keuze is aan ons.
Magnum opus van inzichten
In zijn nawoord schrijft Rotmans dat hij dit keer een ander soort boek wilde schrijven. Persoonlijker. Toegankelijker. Eenvoudiger. Maar ook een soort magnum opus van inzichten die de auteur de afgelopen decennia heeft verworven. Omarm de chaos is vlotgeschreven en veelomvattend. Persoonlijk is het boek ook, want de auteur verwijst regelmatig naar zijn eigen werk, opvattingen, ervaringen, onderzoeken en levenslessen. Het lijkt soms of de auteur lange tijd een roepende in de woestijn is geweest en via dit boek toch ook zijn gelijk wil halen. Het resultaat is een indringend boek, dat wakker schudt, inzichten biedt en een ‘outside the box’ toekomstbeeld schetst dat ongetwijfeld voer is voor veel discussie. Missie geslaagd zou je zeggen.
Eén ding is volgens Rotmans zeker: de onrust zal de komende jaren fors gaan toenemen. De vereiste grote sprongen komen eigenlijk alleen voor tijdens grote crises. Corona heeft de boel verder in beweging gezet, maar nog niet ver genoeg. Voor het echte kantelpunt zijn volgens hem nog één of twee grote crises nodig. Maar Rotmans bekijkt het ook positief als hij schrijft: ‘Omdat zo’n periode van omwenteling niet in elk mensenleven voorkomt, behoor jij net als ik tot de gelukkigen die dit meemaken.’
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
