Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Het onzekerheidsvoordeel - ‘Zet op elke pagina aan tot na- en doordenken’

Bedrijven en organisaties worden vandaag de dag geconfronteerd met een wereld waarin steeds vaker verrassingen de norm zijn geworden. Kijk alleen al naar de laatste twintig jaar. We hebben de huizencrisis en de financiële crisis gehad. Digitalisering, globalisering en de klimaat- en energieopgaven dwingen bedrijven en organisaties om fundamenteel naar hun producten en diensten te kijken.  

Dave van Ooijen | 23 mei 2022 | 6-8 minuten leestijd

Maar ook shocks en chronische stressfactoren, zoals pandemieën, cyberaanvallen en vluchtelingenstromen, leiden tot aanpassing van strategie en beleid. Veranderingen zijn met andere woorden alomtegenwoordig. En ze zullen door de toenemende computerkracht, nieuwe technologieën en het effect van de convergentie van technologieën alleen nog maar gaan toenemen. Hoe in die steeds sneller veranderende wereld toch strategisch vooruit te kunnen blijven denken? In Het onzekerheidsvoordeel. Strategie tussen feiten en verbeelding laat Hans Diels, toekomstdenker bij het Vlaamse platform ETION, op overtuigende wijze zien dat alleen bedrijven (en organisaties) die ‘onzekerheid’ omarmen in staat zullen zijn om te overleven. Het boek bevat een uitermate actuele visie hoe strategieontwikkeling in een veranderende wereld tot stand komt. Een boek over onzekerheden, verbeelding, alternatieve wereldbeelden en het belang van een ‘modulaire strategie’, van belang voor zowel strategen in de private als het publieke domein.

Onzekerheid

Volgens Diels is één strategie niet meer van deze tijd. In een steeds sneller veranderende wereld werken volgens Diels klassieke strategische concepten niet meer. Alleen bedrijven en organisaties die zich weten voor te bereiden op verschillende alternatieve toekomsten, en hun strategie in operationele termen weten te vertalen, zullen volgens Diels in staat zijn in een steeds sneller veranderende wereld te overleven. Toekomstdenken is evenwel ook heel moeilijk. Hij laat dit in het eerste hoofdstuk (‘Ondernemen in onzekerheid’) al overtuigend zien. Een van de mooie voorbeelden die hij noemt is het ‘Global Risk Report’. Het is een van de jaarlijkse rapporten van het World Economic Forum (WEF). In deze rapporten brengt het WEF op basis van gesprekken met CEO’s en risicobeheerders van de grootste bedrijven ter wereld in beeld wat de belangrijkste risico’s voor het volgende jaar zijn. Diels laat zien dat het WEF er behoorlijk vaak naast zat de afgelopen jaren. Zo maakte de WEF-rapporten van 2013 en 2014 op geen enkele manier gewag van interstatelijk geweld in de top-10 van meest waarschijnlijke risico’s. En dat terwijl in 2013 en 2014 de invasie van Oekraïne door Rusland volgde en de daarop volgende annexatie van de Krim. Hetzelfde gold voor de rapporten in de jaren voorafgaand aan de terroristische aanslagen die in de jaren 2015-2016 in Europa plaatsvonden. Dat de CEO’s en risicobeheerders hardleers zijn blijft ook uit het allerlaatste WEF-rapport dat na het verschijnen van het boek van Diels uitkwam. Ook in het begin 2022 gepubliceerde ‘Global Risk Report’ wordt met geen woord gerept over de mogelijkheid dat Rusland opnieuw Oekraïne zou binnenvallen. Iets dat twee maanden later alsnog gebeurde. Waarom zagen we dat niet aankomen?

Verbeelding

Wat bij bestudering van de WEF-raporten opvalt is volgens Diels dat alle rapporten alleen maar weergeven wat er in de jaren daaraan voorafgaand is gebeurd. De rapporten zijn met andere woorden nuttig als inventarisatie, maar hebben ze maar een beperkte voorspellende waarde. Dat komt omdat wanneer mensen wordt gevraagd aan te geven wat de kans is dat zich een voorval zal voordoen, zij sterk geneigd zijn te kijken naar voorvallen die zij zich kunnen herinneren. De psychologen Tversky en Kahneman noemen dit de beschikbaarheidsheuristiek. Dat betekent dat alleen directe voorbeelden uit ons geheugen worden gebruikt. Hoe kunnen we nu de vloek van de beschikbaarheidsheuristiek verbreken, zo vraagt Diels zich af in het hoofdstuk ‘Focus voor de toekomst’. Hoe kunnen we er voor zorgen dat onze eigen ervaringen onze blik naar de toekomst niet beperken? Hoe kunnen we onze verbeelding los maken van ons verleden? Dat is volgens Diels door niet te kijken naar risico (iets dat je kan meten), maar door meer te gaan kijken naar onzekerheid (iets dat je niet kan meten).

Dubbel voordeel

Als we vanuit ‘onzekerheid’ vertrekken en ons niet één waarschijnlijke, maar op verschillende mogelijke toekomsten voorbereiden, dan is het mogelijk een specifiek competitief voordeel te ontwikkelen ten opzichte van anderen die dat niet doen. Hij noemt dat het ‘onzekerheidsvoordeel’. Het bestaat ten eerste uit ‘surpluswinst’ die te behalen is wanneer je kansen grijpt die anderen door grote onzekerheid niet durven te zoeken. En ten tweede door een weerbare organisatie op te tuigen die je op verschillende mogelijke toekomstvoorbeelden voorbereidt. Hij noemt van beiden mooie voorbeelden. Met betrekking tot ‘surpluswinst’ noemt hij onder meer Tesla, die zich als eerste volledig op de elektrische auto richtte. Als voorbeeld van de tweede noemt hij IT-gigant Sun Microsystems, dat zich na de uitbraak van de vogelgriep in 2006 ging voorbereiden op een globale pandemie. En als een van de eerste bedrijven volledig voorbereid was toen begin 2020 de coronapandemie uitbrak.

Handleiding

Het hele boek van Diels is in feite een handleiding hoe bedrijven en organisaties de toekomst tussen feiten en verbeelding kunnen verkennen. Niet om de toekomst beter te kunnen voorspellen, maar door deze beter te kunnen voorstellen en betere beslissingen voor de toekomst te kunnen nemen. Zo gaat hij uitgebreid in op hoe je expliciet op zoek kan gaan naar onderliggende veronderstellingen van een bedrijf (of organisatie) om te kunnen vermijden dat blinde vlekken blijven bestaan. Als voorbeeld gaat Diels onder meer in op de blinde vlekken waardoor Facebook de afgelopen jaren flink in de problemen is gekomen. Daarbij laat Diels ook zien welke instrumenten je als bedrijf kan inzetten om blinde vlekken in kaart te brengen. Om de toekomst te verkennen, zullen we volgens Diels permanent moeten switchen tussen feiten en verbeelding. En zullen we op gestructureerde wijze op zoek moeten gaan naar nieuwe trends die de onderliggende veronderstellingen onderuit kunnen halen. Hij laat zien waar we de eerste signalen van opkomende trends kunnen zoeken. En hoe we verschillende signalen tot trends kunnen verbinden. Met de door Diels bepleite aanpak kunnen bedrijven (en organisaties) de beschikbaarheidsheuristiek op zijn kop zetten, zodat een veel bredere waaier aan toekomstmogelijkheden komt bloot te liggen. Hij laat op een overtuigende manier zien hoe we in een onzekere wereld die steeds sneller gaat toch strategisch vooruit kunnen denken.

IKEA-strategie

De beste manier om een bedrijf (of organisatie) voor te bereiden op de toekomst, is door verhalende scenario’s te bouwen, zegt Diels. Dus geen scenario’s op basis van kwantitatieve gegevens, maar op basis van verhalen die die alternatieve toekomstbeelden schetsen. De verhalende scenario’s hebben tot doel met een andere blik naar feiten en naar de toekomst te kijken. Het zijn dus heel andere scenario’s dan de trendmatige scenario’s die vaak door banken en bedrijven worden gehanteerd over de ontwikkeling van de marktvraag. Want in die gevallen wordt de blik meestal beperkt tot het vertrouwde aanbod. Verhalende scenario’s vertrekken met andere woorden wel vanuit de wereld van de feiten, maar leggen de nadruk op kritische onzekerheden. Ze vormen het uitgangspunt voor het sterk verbeteren van bestaande producten en diensten of ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Diels laat een paar mooie voorbeelden zien over hoe een ziekenfonds en een bouwbedrijf verhalende scenario’s hebben gebouwd om de complexiteit en onzekerheid van de wereld waarin ze werkzaam zijn beter te begrijpen. En hoe ze op basis van dat betere begrijpen hun strategie met nieuwe concepten en diensten daarop aanpassen. Zo ontwikkelde het bouwbedrijf Blockmans 4 strategische opties op basis van twee grote onzekerheden. De mate waarin we verder naar een circulaire economie gaan of lineair blijven bouwen. En de mate waarin er gewerkt wordt met prefabricaten of verder meegaan in automatisering en digitalisering. Zowel ziekenfonds als bouwbedrijf ontwikkelden op basis van scenario’s een ‘modulaire strategie’. Niet één groot strategisch plan, maar een doos met bouwblokken (denk aan een IKEA-kast of Lego-huis) met strategische opties waarbij, naar gelang er duidelijker zicht op trends ontstaat, elementen aan het dienstenpakket kunnen worden toegevoegd of weggenomen. Het onzekerheidsvoordeel is met andere woorden een boek dat op elke pagina aanzet tot na- en doordenken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden