Werken zonder ruis - ‘Een praktisch model’

Onlangs ben ik er een avond goed voor gaan zitten. Door de verschillende rollen die ik in mijn werk heb, merkte ik dat ik het overzicht een beetje aan het verliezen was. Wat wil ik? Wat kan ik? Waarmee ben ik het meest van meerwaarde? Dus opende ik op mijn tablet mijn favoriete aanteken-app en maakte ik een lijst van al mijn taken. Achter elke taak noteerde ik twee cijfers, waarmee ik eerst aangaf hoeveel energie deze taak mij gaf en vervolgens hoeveel ik dacht met deze taak van meerwaarde te zijn voor de ander. Om de antwoorden te visualiseren, tekende ik het uit op een assenstelsel. In één avond werd mij duidelijk met welke werkzaamheden ik wil doorpakken en met welke ik wil stoppen.

3-Richtingenmodel

Kort na deze exercitie kreeg ik het boek Werken zonder ruis onder ogen. Myra van Zwieten en André Kalden gaan in hun boek in op de vraag hoe je gemakkelijk je rollen en rolverdeling inzichtelijk kunt maken. En zo werd mij al snel duidelijk: het 3-Richtingenmodel dat de auteurs in hun boek introduceren is een welkome aanvulling op de oefening die ik eerder voor mijzelf deed. Want nu kan ik zelf wel inzichtelijk hebben waar ik energie van krijg en hoe ik het meest van meerwaarde ben, zaak was dit ook helder te krijgen voor degenen voor wie en met wie ik werk.

Goed, voordat we kort het 3-Richtingenmodel induiken, een stukje context. Reden dat de auteurs met Werken zonder ruis komen, is onder meer dat wij als professionals het beste uit onszelf willen halen. Maar, zo stellen Van Zwieten en Kalden in de inleiding bezorgd, ‘Bijna de helft van de werkenden in ons land ervaart een gebrek aan autonomie en komt in die zin onvoldoende tot zijn of haar recht.’ Doel van hun boek is daarom te wijzen op ‘de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om op het werk voor een constructieve onderlinge omgang te zorgen.’ En dit kan door alle ruis wat betreft rol en verantwoordelijkheden zoveel mogelijk weg te nemen. En hier kan het 3-Richtingenmodel in helpen.

Drie soorten verantwoordelijkheden

Het 3-Richtingenmodel onderscheidt drie soorten verantwoordelijkheden die professionals hebben.

Zorg: Dit is datgene waar wij primair voor moeten zorgen. De inhoud van ons werk, de klanten die wij dienen.

Samenwerking: Dit betreft degenen met wie wij samenwerken om onze doelen te bereiken. Het gaat hier meestal om collega’s.

Legitimering: Dit bevat alles en iedereen die je werk mogelijk maken. We hebben het hier over leidinggevenden, de organisatie, wet- en regelgeving en maatschappelijke normen en waarden.

Voorbeeld

Om deze verantwoordelijkheden te verduidelijken, geven de auteurs het voorbeeld van een brandweerman. Zijn Zorg is het blussen of voorkomen van brand. Samenwerking bestaat uit directe collega’s en professionals uit de gemeentelijke diensten. Feit dat de brandweerman als zodanig mag optreden komt omdat hij hiertoe wordt gelegitimeerd door de opleiding die hij hiervoor heeft genoten, de wet die hem toestaat dit werk te doen en de organisatie die hem in dienst heeft genomen. Alle drie moeten helder zijn om zoveel mogelijk ruis te voorkomen. Zaak is dus onze rollen in kaart te brengen en helder te krijgen voor wie of wat wij zorgen (zorg), met wie wij samenwerken en wie of wat ons legitimeert ons werk te doen of aan wie wij verantwoording moeten afleggen.

Rolhelderheid

Nu is bovenstaande uiteraard geen hogere wiskunde. Toch gaat het in de praktijk meer dan eens fout, simpelweg omdat rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk of uitgesproken zijn. Taak van leidinggevenden is daarom te zorgen voor rolhelderheid (‘Zorg als leidinggevende voor het helder houden van de rollen in de onderlinge omgang) en voor psychologische veiligheid (‘Zorg als leidinggevende voor psychologische veiligheid in de onderlinge omgang, zowel een-op-een als met in de groep jij aanstuurt’).

Terug dan naar de evaluatie die ik deed naar mijn eigen werkzaamheden. De conclusies die ik zelf trok, zullen alleen de gewenste uitwerking hebben als ik niet alleen helder heb waar mijn zorg ligt, maar ook dat mijn collega’s dit helder voor ogen krijgen en ik mandaat krijg van mijn direct leidinggevende om bepaald werk wel of niet te doen. Wanneer dit namelijk onduidelijk blijft, kan ik zelf misschien wel de boel op een rijtje hebben gekregen, maar kan er nog altijd ruis ontstaan over wat anderen nu wel en niet van mij mogen verwachten. Met verlies van wat ik te bieden heb tot gevolg.