De complexiteit en broosheid van de verhalen over het dagelijks leven van veranderen zie je aan de buitenkant duidelijk niet af. Dat is wel wat de blogs van de deelnemers aan de Broosz community of practice Nieuw Organiseren bindt.
Ontwikkeltocht
In dit boek verhalen mensen vanuit organisaties in verschillende sectoren in het publieke domein en de financiële sector over hun ontwikkeltocht naar nieuw organiseren. Ofwel naar een meer humaan organiseerparadigma. De voorbeelden gaan over een mensbeeld dat minder gericht is op controle en in essentie gaat over vertrouwen van je collega’s en medewerkers. Dit mensbeeld vergt vooral iets van de binnenkant van veranderaars zelf: zoals bijvoorbeeld leidinggevenden die dagelijks oefenen met het verminderen van hun neiging tot bemoeien.
Lege pagina
Bij het lezen van de inhoudsopgave valt mijn oog echter direct op de aankondiging voor pagina 103: lege pagina. Deze lege pagina is voor mij de kern van het boek. Zij staat symbool voor de onvertelde veranderverhalen, de verhalen die het boek niet haalden vanwege gevoeligheden, nog kwetsbare ontwikkelingen of communicatie-afdelingen die liever licht op andere verhalen schijnen. ‘There is a crack in everything, that’s how the light gets in’, is niet voor niets het motto van het boek.
Opdracht tot zelforganisatie
Vooral nieuwsgierig was ik naar de ontwikkeling van de deelnemers aan de community of practice die de opdracht hebben gekregen om vanuit hun rol als manager of hr-professional uitvoering te geven aan de verdere verzelfstandiging van teams of professionals.
Dat heb ik steeds een ingewikkeld gegeven gevonden: ‘we’ hebben de opdracht gekregen om meer met zelfsturing te gaan werken. Wie zijn we? En wie beslist of je meer zelf wilt gaan sturen of organiseren? Kan iemand anders je überhaupt ‘opdracht’ geven tot ‘zelfsturing’?
Het verhaal van een hr-professional in een zorgorganisatie start met de opdracht voor zelforganisatie van intramurale zorgteams. Na enkele geleerde lessen over commitment van het hele management en een breed gedragen projectgroep inrichten vanuit de hele organisatie, bleek het toch meer dan een project te zijn. In het uiteindelijk breder ingerichte proces ligt de nadruk op wezenlijke verandering van de hele organisatie. De auteur merkte toen dat er ook iets wezenlijk anders van haar werd gevraagd. Ze richtte zich op haar eigen binnenkant, haar rol, haar werkwijze en karaktereigenschappen. De belangrijkste omslag kwam in die reflectieperiode. Mijn ongemak met de opdracht tot zelforganisatie en de vragen die ik in mijn hoofd had, sloegen toen om in bewondering voor deze zelfreflectie. Echter, de taal blijft me nog verwonderen. Bijvoorbeeld in de zin: ‘het maakt niet uit of we formeel wel of niet voor zelforganisatie hebben gekozen, je kunt altijd de simpele vraag stellen: wat heeft dit team nodig en wat moeten we dan regelen?’ De illusie van maakbaarheid (zie het boek Zinmakers van Ben Kuiken) en het denken te kunnen managen van zelforganisatie klinken nog door in deze woorden.
Diep persoonlijk
Thijs Homan brengt als expert zijn kennis bij deze community of practice in over de binnenkant van organisatieverandering. Zijn recente boek ‘In control?’ eindigt met twee troefkaarten voor activistische doeners:
‘1. Kies voor je eigen optimistische doorleefde visie als je intuïtief vermoedt dat dit de meest kansrijke toekomstige richting is, ook al is die omgeven met tal van onzekerheden.
2. Blijf al handelend de andere kant uit praten en doen! Daarmee vergroot je de kans dat het nieuwe, alternatieve verhaal werkelijkheid wordt.
Daarmee brengt Homan de beweging naar Nieuw Organiseren op een diep persoonlijk niveau.’
En dat is precies waar deze beweging hoort te ontstaan wat mij betreft. Niet vanuit opdrachten en planmatige projectgroepen, maar vanuit innerlijke drive en overtuiging. Lees de verhalen en vind vooral je eigen weg daarin. Want dat is het: vallen en opstaan, doormodderen, ’s nachts wakker liggen, het niet-weten en toch volhouden. Hoe broos dat soms ook is.
