Een gedeelde ambitie is daarvoor een belangrijke voorwaarde, maar zelfs dan is het vaak lastig die gezamenlijkheid voor elkaar krijgen. Netwerken kennen immers geen traditionele hiërarchie met bijbehorende vormen van klassieke controle. Desondanks kun je wel degelijk je steentje bijdragen aan het vergroten van de vitaliteit en effectiviteit van netwerken. Dat is de stellige overtuiging, gebaseerd op een jarenlange advieservaring, van auteurs Nikki Willems, Renee Linck, en Edwin Kaats.
Over de belangrijkste succesfactoren van organiseren over de eigen organisatiegrenzen heen, heerst in de literatuur een aangename eensgezindheid. Een gedeelde ambitie, heldere belangen en een goede relatie; die worden eigenlijk altijd wel genoemd. Ook over de organiseerbaarheid lopen de meningen niet ver uiteen. Die is gering, laat vrijwel iedere deskundige weten; netwerken organiseren zichzelf en laten zich niet organiseren.
Daarover denken de auteurs van Organiseren in en met netwerken echter anders. Een netwerk is een complex fenomeen waarin sprake is van verschillende interpretaties en spraakverwarring, belangenconflicten, persoonlijke voorkeuren en relationele fit. Om in zo’n dynamische context effectief te kunnen zijn, heb je toch wel enige vorm van organiseren nodig. Dat kan variëren van ontwerpen – dat zou natuurlijk het mooist zijn – tot organiseren-light, of, zoals de auteurs het noemen, ‘hier en daar wat regelen en vaststellen’. Daarbij kun je niet zonder de juiste instrumenten en hulpmiddelen en daarin willen zij met hun boek voorzien. ‘De uitdaging is om bouwstenen met kleine en grote instrumenten te vinden waarmee we de vitaliteit en effectiviteit van netwerken kunnen vergroten. Dat is de kern van dit boek.’
‘Bouwstenen’ is daarin een belangrijk begrip. De auteurs gebruiken het om de verschillende invalshoeken te benoemen van waaruit zij netwerken beschouwen. Dat zijn er vier: actor, identiteit, ambities, en fundament . Deze bouwstenen, die samen het Netwerk Model vormen, geven taal aan de werking van een netwerk en bieden de mogelijkheid om er in samenspraak met andere deelnemers invloed op uit te oefenen.
Organiseren in en met netwerken wil vooral een praktijkboek zijn en in die opzet zijn de auteurs prima geslaagd. Het voorziet bijvoorbeeld in een Netwerk Canvas, dat helpen moet om samen met andere netwerkpartners de bouwstenen van een netwerk in beeld te brengen, en biedt verder een groot aantal praktijkvoorbeelden, oefeningen en werkbladen. De titel van het tweede hoofdstuk, ‘Aan de slag met je netwerk’, zou dan ook een prima ondertitel voor het hele boek zijn geweest.
Maar mijn aandacht ging met name uit naar wat de auteurs te melden hadden over netwerkleiderschap. Dat is namelijk een thema waaraan wel in allerlei publicaties aandacht wordt geschonken, maar nog nooit eens een keer goed is uitgewerkt. Wie zich erin wil verdiepen, moet het vooralsnog doen met bits & pieces in breder opgezette studies en dat levert op zijn zachtst gezegd een nogal wisselend beeld op. De auteurs van Organiseren in en met netwerken zijn in dit opzicht in ieder geval duidelijk: de leidende rol in netwerken wordt doorgaans niet door een formele netwerkleider opgepakt; netwerkleiderschap is de verantwoordelijkheid van alle deelnemers. Daarom kun je beter spreken van ‘rollen’ die gespeeld moeten worden. In een vitaal netwerk worden vier rollen onderscheiden: de strateeg, de verkenner, de ontwikkelaar en de procesmanager. Met elkaar dekken zij alle activiteiten af die nodig zijn om het netwerk goed te laten functioneren. Van deelnemers aan het netwerk wordt onder meer verwacht dat zij zich afvragen wie bij uitstek geschikt is voor welke rol en wat zij zelf aan netwerkleiderschap kunnen bijdragen.
Desondanks blijft netwerkleiderschap een lastig thema; dat blijkt ook uit de teksten van Kaats et al. ‘Met de term netwerkleiderschap bedoelen we dan ook niet per se iemand die de leiding heeft,’ schrijven ze; maar het kan dus wel. Misschien kun je een netwerk het best omschrijven als een ‘fluïde organisatie’, om voor de gelegenheid maar even de titel van het nieuwste boek (De fluïde organisatie) van Arne de Vet en Filip Lowette te lenen; een ideale mix van hiërarchie en zelfsturing. Hoe die mix er precies uitziet, zal per situatie verschillen. Dat is misschien dan ook wel de grootste uitdaging als het om netwerkleiderschap gaat: het vinden van de ideale mix tussen hiërarchie en zelfsturing.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
